流程标准化是一件很有挑战性的事情，PMO全公司流程标准化水平更是如此。PMO工作的基础和核心，如果过程不能标准化，以后的一切都会像没有基础的房子一样。

PMO统一管理时，首先要从流程制度化入手。由于各分公司客户不同，业务模式不同，会导致各自的项目实施流程。由于项目管理的具体工作基本都是由项目经理完成的，PMO如何完成项目管理相关工作？

一般来说，流程标准化应该有一个计划，并逐步推广。毕竟，流程标准化相当于一场企业文化革命，将受到不同方向的阻力。同时，公司还需要投资一定的初始成本来进行标准化工作。基于这些因素，有计划的逐步标准化是一种更可行的方法。

就像摘苹果一样，我们都喜欢先摘更低的苹果，品尝美味的苹果，然后摘更高的苹果。企业标准化也遵循这种方法。一开始，一般选择客户要求严格的业务进行标准化。因为，客户的要求是第一个驱动力。在这类项目标准化并获得实际收入后，开始选择实施不太复杂、容易标准化的业务进行标准化。当这类业务标准化时，你可以从以前的标准化业务中学习，并将以前培训过的骨干转移到这类项目中进行标准化工作，这样中间的水果就会更容易吃。当这些业务已经标准化，收入丰厚时，其余的业务已经标准化了。此外，有了这么多具有标准化经验和行为的核心成员，全面推广标准化并不难。

其次，还需要考虑流程建立的方法。

引进了许多公司CMMI规范系统是可以理解的，但我们基本上建立了一套系统文件供项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。

作为PMO我们需要充分了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，并划分不同的业务线。然后邀请各业务线的总监共同讨论，共同制定业务线的项目实施流程。每条业务线都建立了流程，PMO抽象总结，形成公司级流程规范。

这样做的好处有：1. 根据业务特点制定的流程更适合业务线内的项目实施，便于标准化顺利实施；2. 请所有导演参与制定过程，对导演表示尊重。达成协议后，导演会有更多的责任感和认同感；3. 多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，更全面地了解业务线的特点。4. 从底到上建立各级标准化流程，既保证了项目级流程的实时性，又保证了组织级流程的指导性。