摘要：企业信息建设是一个庞大的系统工程，表面上是应用界面和输出文件，本质上是企业经营管理模式的变化。这些项目的失败不仅是软件设计的问题，而且还涉及到企业的管理变化和企业文化的问题。充分了解两者之间的差异和联系对提高企业信息建设水平具有重要意义。 关键词：企业信息项目管理双项目管理变化 面对激烈的市场竞争，企业必须根据外部需求，使用信息工具，将变化转化为机遇，才能快速做出最佳效益决策。企业信息项目涉及技术和管理两个层面。目前，人们误认为这类项目只是一个信息系统项目，但事实上，该项目带来了一种新的运营模式，由企业文化和基础管理。外国文献将生产企业改造和扩建过程中包括两种不同性质的项目称为双项目(Bi-project)。本文借助这一概念，探讨了企业信息化建设中项目管理的难点和影响因素。 企业信息化建设双项目管理的概念和特点 企业信息化建设项目本质上包括两个相对独立的项目：信息技术子项目和管理技术子项目。它们有不同的性质，但它们相互依赖和影响。实践表明，管理技术项目复杂，其实施在很大程度上影响了信息技术项目的实施。 对信息技术项目的严格要求和更大的不确定性决定了管理技术项目必须相应调整。这也加剧了两个子项目之间的冲突和影响。企业应严格控制信息建设中的两个子项目，以确保整个项目的进度、成本和效果。 双项目管理是分别管理两个子项目，双项目中的两个子项目相互依赖。信息技术项目的实施是基于企业的管理流程。同时，信息技术项目将打破原有的旧管理流程。当需要改变原有的业务流程时，管理技术项目应采取相应的措施。管理技术项目必须在信息技术项目开始前开始，然后完成。因为在信息技术项目开始之前，我们必须做好管理准备。同时，为了确保信息系统建设后的良好运行，管理工作应在信息技术项目结束后结束。信息技术项目投资较高，管理技术工作不足以减少对前者的信息技术问题的认识， 对企业的认识不足以及对前者的认识， 对信息技术问题的认识不足以及对前者的认识不足以及对信息技术建设的影响。 的认识不足以减少。 许多项目的失败在狂热的启动中留下了隐患。 对企业管理组织、业务流程、人员和责任的变更要求较高。企业应改变原有的业务流程，角色、权利和责任应相应改变。信息化建设在分散责任的同时，加强了集中控制，中层经理将因权力损失而抵制信息化建设。企业信息化改变了工作方法和技能要求。如果员工没有学习能力或对自己没有信心，他们就会抵制它。信息化建设加强了信息和知识的共享，提高了工作的透明度。有些人会因为失去了信息和知识的独家权利而抵制它。 项目经理缺乏经验。企业信息化建设是一个巨大的系统项目，管理者没有经验和隐藏的知识来指导项目工作。对于这两类完全不同但相互关联的子项目，他们不知道如何协调和控制，也不能及时有效地处理突发事件。 企业信息化建设是一个巨大的系统项目，管理者也没有经验和隐藏的知识来指导项目的工作， 对于内部管理。对于这两种子项目管理，但又相互关注，不知识相互关联系，不知识相互关注。 言为单位进行表达的时候,利用信息化手段来提升管理水平才是现实的,但必须以扎实的基础管理为后盾。 管理变革 信息技术项目使组织的主要业务流程集成化和自动化,在组织内共享数据和业务结果,并能实时产生和共享业务数据,所以它几乎会影响组织中的所有业务和成员。 业务流程再造是变革管理的核心内容。因为信息技术的应用重在对业务流程信息化。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化与人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这种通过根本性的再思考,对企业实施的彻底改造,必然对企业带来震动,不仅影响员工,也影响管理者,所以面临巨大的压力,有可能危急企业的生存。 企业文化是再造管理工作的核心。企业文化就是企业的行为规范、规定、价值观和信仰。不同的文化塑造不同类型的员工和企业。在管理变革来到之时,具有优秀企业文化的组织成员会自觉服从企业的价值观。人是管理工作的核心,出色的人本管理为组织变革扫除了很大的障碍。 及时有效的沟通 项目成功的关键要素之一便是沟通。在企业信息化建设双项目管理成功的三个主要因素为:项目相关方的配合程度、变更表达、信息技术产品和管理技术对术语的一致理解。而它们全部依赖于流畅的沟通渠道和良好的沟通技巧。双项目管理过程的两个子项目之间的相互依赖性大,所以沟通尤其重要。实际工作中应注意: 保持信息的完整性。沟通就是信息的传递和接收,而信息因人而异,人们会对客观的数据资料进行主观地筛选、过滤、加工和处理。在信息沟通过程中的障碍使得信息量逐渐减少,因此要尽量消除“信息漏斗”的现象。 制定完整规范的沟通计划。完全消除“信息漏斗”现象并不可能,但是通过建立完整规范的沟通计划对于减小“信息漏斗”的危害非常有效。除明确沟通目的、对象、内容、方式和时间外,还要建立有效的反馈机制。 加强项目沟通者对双项目中多学科知识的理解。信息技术和管理技术是两门相对独立的知识体系。有关的项目人员应了解一些跨专业的知识,有助于促进项目沟通,提高项目的成功率。 保持同步进度。在安排信息化的进程时,要根据里程碑安排沟通点,根据实施状况进展及不确定性的减少,及时调整沟通计划。 风险管理 风险管理是项目成败的关键因素,大部分项目管理者已经认识到风险管理的重要性,很多学者也提出了项目风险管理过程模型、项目风险管理分析工具等,但项目管理者并没有完全掌握该类知识,同时他们认为这些风险管理方法对实际的项目管理并不适用,所以很少使用这些方法技术。 双项目管理过程存在太多的不确定性。特别是管理层面的子项目,变革带来巨大的影响,并且依赖于信息技术项目的方向,使它面临更大的风险。在双项目管理过程中,应尽可能全面考虑管理变革中遇到的障碍,做好实施准备工作;针对识别的风险因素和影响大小做多个实施方案,随着项目的实施,不确定因素减少,此时可以择优选择方案。 在企业信息化建设双项目管理中,两个子项目分别属于信息技术产品领域和管理技术领域,并且互相依赖,加大了管理难度。在实施中,要从本质上认识信息技术产品与企业管理的特征,注重基础管理,把握企业的变革方向,进行有效的沟通,从而分析不确定性因素,制定风险管理计划。项目管理工作者还要分阶段总结项目进展和不同阶段的管理重点,有针对性的对两个性质不同的项目进行管理和控制,才能保证双项目管理的成功,实现信息化建设目标,提高企业的核心竞争力。本文提出了信息化建设中的双项目管理问题,目的在于强调管理层面的项目在信息化建设中的重要作用,对于双项目影响因素的分析和控制,还有待于进一步探讨。 参考文献: 1.丁荣贵.项目管理:项目思维与管理关键[M].机械工业出版社,2004 2.闵庆飞,仲秋雁.变革管理:ERP实施的真正挑战[J].计算机系统应用,2004(4) 3.吴文钊.信息化=变革?[J].企业管理.2004(2)转贴于：http://www.leadge.com