摘要：企业多元化管理是管理界广泛关注的领域之一。许多学者对企业多元化经营失败的原因进行了深入的分析，并从不同的角度提出了避免多元化经营失败的对策。然而，到目前为止，还没有在现有的研究中形成一套有效实施多元化经营战略的系统方法和工具。本文将项目组合管理应用于企业多元化战略，以在一定程度上促进企业的可持续增长。关键词：多元化项目管理企业增长 指南 从企业生命周期的角度来看，稳定期是企业停止增长、开始衰退的转折点。[1]为了摆脱衰退的命运，稳定期的企业应考虑实施多元化战略。在实际的商业环境中，许多稳定期的企业确实可以在和平时期思考危险，积极采取多元化战略，以便在新领域取得突破，使企业再生。然而，在企业多元化的过程中，许多企业都失败了。一段时间内，企业多元化战略的实施并不是一个陷阱。事实上，前者并不适合企业多元化战略的多元化本身。对于这些企业来说，多元化战略确实是一个陷阱。后者是企业的资源和环境条件，非常适合多元化战略，但由于多元化战略实施中存在的问题，导致多元化失败。针对后者，从企业多元化战略失败的原因出发，探讨了项目组合管理作为企业多元化战略中新兴企业战略管理和实施工具的应用，以在一定程度上解决后一类企业多元化失败的问题。1、多元化经营战略及其失败归因 1. 安索夫在其著名的产品市场矩阵中将多元化定义为在新市场投资新产品[2]。多元化是一个与专业化相对应的概念。从经营状况来看，两者的区别标准是某类产品销售占企业销售总额的比例，某类产品的产品类别可以按照国际标准进行分类（ISIC）》四位数行业标准。中国也有类似的分类标准和标准GB/T4754-94当上述比例为95%时，国民经济产业的分类和代码~100当比例小于95%时，我们称之为专业战略，称之为多元化。2. 多元化经营的目的及其实施途径从本质上可以概括为：①无论是企业资源的最大利用，或者在行业进入衰退和老化阶段时寻求新的企业增长点，或者吸引新的市场机会，企业实施多元化战略的本质是对企业增长的期望，最终目标是使企业实现可持续增长。②风险分散；毫无疑问，这是企业实施多元化战略的另一个主要目的。.德赫斯在《长寿公司商业竞争风暴的生存模式》中详细阐述了这一观点：多样化可能会对企业当前绩效产生不利影响，但从长远来看，至少其他行业的存在会使企业生存，这也是长寿公司长寿的秘诀之一。[3]许多企业在盲目追求大和强的过程中过早死亡。经过深思熟虑，长期已成为企业追求的另一个伟大目标。企业在这一追求过程中实施多元化经营战略的地位再次突出。 实施多元化战略的方式有很多，主要包括：①并购现有公司；②内部创业；③战略联盟；④剥离清算（包括业务转型、收缩和重组策略）。显然，无论实施方式如何，最终实施过程都必须通过项目进行。因此，企业多元化战略的规划、实施和监控过程是项目管理的整个过程。

   3. 多元化战略失败的原因有很多，可以概括为以下几点：①对企业内外环境和竞争优势了解不够，对多元化战略方向的把握严重不足；②资源投资不足。资源供应和分配存在问题，资源过于分散，新项目失败，原产业也遭遇危机；③过于关注直接利益，忽视组织的长期利益。

二、用项目组合管理解决企业多元化战略问题 通过对企业多元化的分析，我们可以得出这样一个结论，即企业任何一种实施多元化的途径都可以看作一个项目管理过程，企业内每一项新事业的诞生，都是一个新项目。因此，用项目管理的理念指导企业多元化战略的规划与实施将会非常有效。企业若想成功地实施多元化战略，厘清“正确地做事”和“做正确的事”这两个概念是非常有必要的。许多时候，企业往往过多关注于“正确地做事”而忽略了“做正确的事”，而事实上，后者相当重要。企业如何“做正确的事”？这涉及到项目的选择及将项目按重要性进行优先排序的问题。企业如何“正确地做事”，则涉及到如何对一个定好优先次序的项目组合进行动态管理,如何将资源配置给对企业成长最为有利的项目等问题。项目组合管理正是解决这两个问题的最佳途径之一。 1984年，沃伦.麦克法兰将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，目的是通过项目组合的运作方式使组织实现在风险一定情况下的收益最大化，项目组合管理应运而生。1999年Dye和Pennypacker两位学者将项目组合管理定义为为满足或超出组织投资战略的需求和期望，将一系列知识、技巧、工具和技术应用于一组项目的艺术和科学。[4]这也是目前为止最为学术界所认可的定义。Combe和Githens提出了三个项目组合的类型，分别是创造价值型、运营型和保持一致型。创造价值型项目通常被称作战略项目或事业项目。这类项目的一个突出特点是以提高销售收入为目标。鉴于本文所探讨的是企业多元化经营战略问题，所应用的项目组合应界定为创造价值型，其中的每一个项目都应是企业战略项目。

组织具有多重目标，且目标是有层次之分的。RobertYouker将组织目标分为三级，分别是政策级（policy），战略级(strategic)，操作级(operational)。[5]总的来说，这些目标层级分别对应着组织的高层，中层以及基层管理。组织目标的实现与否取决于这三级目标能否全部实现。RussellD.Archibald指出，项目组合管理是为实现组织政策级目标服务的，而项目群管理和狭义的项目管理则分别服务于战略级目标和操作级目标。[6]图1给出了企业目标、战略和项目之间的关系。很明显，企业多元化战略能否成功，不仅取决于项目的选择与评价（项目组合管理），同时取决于项目群的管理，狭义的项目管理以及运营管理。限于篇幅，本文仅讨论项目组合管理在企业多元化战略规划与实施中的应用。 三、项目组合管理解决企业多元化战略问题的程序 本文从企业战略管理的流程出发，探讨如何利用项目组合管理有效地解决企业实行多元化战略所面对的问题。 1.战略规划阶段 这一阶段企业所面临的主要问题是企业多元化经营战略的定位问题。任何一个组织都是为完成一定的使命而建立和发展的，所以组织使命是一个组织存在和发展的根本动因和前提条件。组织的使命可以通过愿景来描述，而组织的愿景又可以用一系列的组织目标来予以规定。战略则是实现组织目标的规划和安排[7]。因此，组织战略是为实现组织使命、愿景和目标而做出的一定时期的任务规划和安排。同理，企业实行多元化战略，一定要从组织使命出发，切合组织的发展目标，而不要盲目的见利就上。在这一阶段，可以利用战略分析工具SWOT分析（即组织外部的机会与威胁，内部的优势与劣势）对组织环境进行评价，根据评价结果识别出关键问题和战略可选项的组合。将这些战略可选项和当前的项目组合与可用资源相比较，进而选择出能支持组织的基本使命和目标的战略。对战略的批判性分析包括询问以下问题：这一战略是