本文通过IT通过引入共享机制、优先系统、业务外包、虚拟管理、资源缓冲等理念，结合多项目管理理论和作者的工作经验，重点讨论项目组织管理结构和资源配置问题，为多项目管理环境IT实现企业战略目标提供了指导，也启发了一般企业的多项目管理。

　　在现代市场中，外部环境的不断变化促进了企业内各种新项目的形成。在并行实施过程中，这些项目将不可避免地加剧资本、时间、人力等资源的竞争，成为阻碍企业管理发展的瓶颈。如何有效平衡资源，协调多个项目，实现企业战略目标和企业综合目标也是近年来学术研究的热点。

　　IT由于企业在经营过程中比普通工程企业面临更多的不确定性和环境动态给实施多项目管理带来了更大的困难。本文是结合的IT讨论了企业项目管理的特点，讨论了多项目管理的实施要点。

　　1多项目管理理论回顾

　　多项目管理是一种筛选、评估、计划、实施和控制现有组织中所有项目的项目管理方法。它是如何协调和分配现有项目资源，并在假设存在多个项目的前提下获得最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理的发展趋势主要包括：

　　(1)领域不断扩大:从工程技术领域的多项目管理到其他领域的多项目管理，从企业内部的多项目协调到跨国、跨文化项目的增加，对不同种族、不同背景、不同商业行为的项目管理体系的研究将越来越多。

　　(2)未来项目将与企业战略需求密切相关:随着高科技和多项目管理需求的增加，围绕企业战略建立项目资源配置体系是必然的，这将使多项目管理具有虚拟化、分布化、复杂化、信息密集等明显特征。

　　（3）多学科知识的整合：在需求的驱动下，其理论和方法已成为集管理、信息技术等领域知识为一体的综合性交叉学科。包括各类项目所需的基本项目管理知识和各应用领域项目所需的特殊管理知识，并逐步形成管理规则和管理文化。

　　（4）建立多项目管理信息技术支持平台：客户应用需求驱动和信息技术成熟，项目集群管理软件用于监控多个项目，协调资源分配，使不同距离的团队合作共享信息，改善项目生命期间的决策和信息沟通。

　　对IT对于企业来说，多项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

　　2多项目管理实施的难点

　　2.1IT分析企业开展多项目管理活动

　　IT在应对单个客户的需求时，企业可能具有良好的灵活性和适应性优势，企业领导也可以有效地协调和指挥资源，但当项目增加到一定程度时，必然会增加管理水平，以确保有效的领导，这与其能力和扁平的组织结构相反。IT项目还涉及信息系统应用单位的组织管理调整、业务流程和业务流程的重建。仅仅依靠信息技术是无能为力的。这些促进了企业之间日益加强的依赖关系，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。因此，企业在坚持核心竞争力的同时，应建立项目筛选矩阵（Projectscreeningmatrix）,从各种项目建议中选择对组织目标和战略做出最大、最平衡贡献的项目，优先考虑目标，使企业有限的资源分配到正确、合适的项目中。

　　2.2实施多项目管理的难点

　　多项目管理的产生和需求来自许多方面，这不仅是企业内部环境变化的结果，也是企业外部因素造成的。这些因素将集中在企业分工和组织、开发技术、技术和管理创新等方面。IT企业

　　和一般工程企业相比，有其自身优势但受技术更新程度、IT项目特殊化和其资源的限制，往往使得这些因素给多项目管理的实施带来更突出的影响。这些因素将集中表现在：

　　（1）项目管理组织结构与企业项目运作的适应程度。

　　管理层批准了项目后，企业就要面临项目管理组织结构的选择，企业可以选择传统的职能型组织、独立的项目团队或某种形式的矩阵结构，但事实上是：即便结构相同的企业，项目管理方式也会存在很大的差异，归根到底也是组织文化的差异，它对项目组织结构将产生直接的影响。

　　另外，大多数IT企业将研发、销售和财务等专业人才分配到不同部门，这种自然的归类所形成的工作方式、习惯、规范和价值观将会阻碍不同职能领域的“整合”。这种潜伏的障碍给项目提出一个难题：项目管理权威在等级结构中如何确定并使之合法。

　　随着项目管理方式的变化，组织生活激烈的重构，IT企业还会将项目工作中的重要部分外包出去，面临“虚拟管理”问题。而且IT企业中关键性部门的经理或对企业利润有着直接影响的人能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定并实施显著的影响，这些将明显增加企业项目组织结构选择的难度。

　　（2）小项目大问题

　　日益增加的竞争使得顾客满意程度自身得到一种溢价，客户提出的特定需求往往需要企业迎合其定制的产品和服务，从而有更多的职能人员扮演着项目经理的角色。这些项目的并行实施面临的最大困难就是多项目管理组织环境（Multi-projectmanagement）的建立以及对支持组织战略的小项目进行优化排序的组合过程。然而令企业管理者感到困惑的是：小项目不会占用稀缺资源或资金，各项目对企业利润贡献价值又不大，但实行的结果往往是管理的低效率，企业的整体利润不见增长，然而客户的满意度要求又不得不需要项目经理把项目维持下去。这种小项目反映出来的大问题在IT企业中显得尤为突出，当然这在其他行业中也是普遍存在的。

　　（3）多项目管理中的协调问题

　　在多项目环境中，企业对项目进行管理的总体目标是所有项目的共同成功而非个别项目的成功。但遗憾的是每一个项目经理都会倾向于选择对自己项目有利的行为，使自己项目得到高层最大的支持，从而获取较高的资源优先级别。一旦各个项目间的协调沟通不畅，将会出现以下最常见的问题：全面性的进度滑坡，一个项目的延迟造成其它项目的连锁反应；资源利用效率低，出现不和谐的波峰和波谷；关键资源“瓶颈”使多个项目实施耽误。

　　每个企业的资源有限，这是不争的事实，所以即便是一个能力非常强的项目经理也会使想尽办法使项目受高层领导特别关注，这样会比较容易争取到最好、最多的资源，从而能谋求到项目利益的最大化。但它同时也造成了其它项目资源短缺或资金来源受阻，导致进度延迟，也极大的损害了它项目团队和项目经理的积极性。

　　另外，IT企业部门边界的模糊很容易导致利益的冲突和部门之间相互扯皮，从而导致效率低下。较好的做法是各自找到一个利益的均衡点，但这种旧平衡的破坏和新均衡的形成一方面使组织周而复始的处于超常态的变化中，迫使项目成员在职能命令和项目命令选择时左右为难，另一方面使项目经理花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服务，甚至还会出现因项目经理权限无法介入的尴尬局面。

　　（4）人本意识控制力度

　　IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的员工在IT企业中显得更为重要。但事实上是这些企业大多面临着高知识员工的短缺问题，而核心员工的去留很大程度上却决定着企业的生存和发展。归结到多项目管理环境