良好的项目管理机制是合理应用各种资源CIO解决许多项目管理问题的方法。你看过杂技表演扔球吗？杂技演员同时扔了四五个球。不仅如此，他还可以在扔球的同时分配精力来完成其他困难的动作。事实上，只要训练，普通人就不可能玩三四个球。如果这些球被视为一个项目，那么首席信息官(CIO)我们还需要掌握类似的技能来管理许多项目的实施，否则手头的项目就会像这些球一样落在地上。

　　不久前，复兴医药集团信息中心主任周永义向记者提到了他在项目管理中遇到的一些困惑。在周永义所在的公司，随着集团业务的升级和集团管理的加强，一些集团级IT项目正在规划和实施中。同时，根据集团的统一规划、统一管理IT管理策略、分支机构和控股公司IT项目正在纳入集团信息中心进行统一规划和管理。

　　过去单个办公自动化(OA)从项目管理到企业资源计划(ERP)管理系统和客户关系(CRM)管理系统、决策支持等多个项目，然后发展到集团范围内的各种项目IT周永义在项目统一管理中开始遇到自身发展的障碍。不仅是周永义，还有大型企业的多项目管理CIO眼睛总是一个难题。“许多CIO上海期货交易所首席计算机专家兼技术管理委员会主席李大鹏博士(600804市场，股吧)(600804市场，股吧)(600804市场，股吧)说，CIO人们经常抱怨项目经理缺乏合作，互相指责。

　　公司正在进行的项目太多，很多项目都没有按时完成。CIO首席执行官也执行官(CEO)的压力，CEO在组织中以新项目的形式实施公司战略计划时，往往会被忽视IT组织的资源是否足以应对这些新任务。没有良好的多项目管理体系，无法衡量项目的价值。朱永明是上海黄金合作伙伴生物技术有限公司财务部部长助理IT项目总协调员在反思过去几年实施的项目时非常难过。即使我们以最低利率把钱存入银行，我们至少可以收回投资，赚点钱，他评论道IT经理们总是被动地进行新项目和新投资，但该公司没有得到回报。

　　不仅在中国，而且在西方，由于缺乏项目管理体系和方法，项目的成功率也很低。根据美国的分析机构Standish根据该集团1999年的调查结果，该公司实施了财富500强IT只有26%的项目完全成功。2004年度调查还显示，70%以上的软件项目无法达到预期效益。从这些数字可以想象，提高项目成功率确实是一项关键而艰巨的任务。多项目管理将是未来的常态。越来越多的企业必须同时实施越来越多的项目，如惠普(HP)摩托罗拉公司每年约有3000个项目(Motorola)还有大约2500个项目。

　　那么，应该采取什么样的多项目管理流程、机制和方法呢？根据规划、软件开发、运营维护等功能划分IT面对多项目管理，部门如何协调多项目参与部门之间的人员、资源和资金分配？项目组合管理是否有最佳实践等CIO人们需要越来越多地关注和学习问题。建立良好的管理机制探索多项目管理CIO职业生涯的漫长道路是建立良好的管理机制的第一步。程明是一名海归。在担任太平洋保险集团（以下简称太平洋保险集团）的信息总监后，他根据集团的特点引入了项目管理委员会的机制。

　　该机构可以监控所有正在进行的业务项目（包括从企业问题到项目实施后的检查），因为所有业务项目都需要有序管理，由于金融业的特点，几乎所有公司的业务项目都有技术组成部分。项目管理委员会的作用是对所有项目进行全貌描述（从计划、实施到最后阶段）时每月及时更新诸多项目的进展状况。

　　此外，项目管理委员会定期向IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前，它必须要有部门负责人的支持。

　　只有这样它才能进入初审。在这里，项目发起人向委员会陈述这个想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级——中审阶段。在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。

　　如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。