在现代社会，随着项目规模的扩大、数量的增加和地区的扩大，企业面临着许多新的管理问题。例如，项目的不确定性对项目在许多项目环境中的影响更为严重，延误了整个项目系统的工期，超支了成本。此外，在多个项目的平行实施过程中，项目往往在资本、时间、人力等资源之间存在竞争关系，增加了企业管理的难度，影响了项目的进度和完成质量。为了缩短项目周期，降低项目成本，优化企业资源配置，提高企业效率，实施多项目管理是许多企业的最佳选择。到目前为止，许多项目管理已成为项目管理研究和实践的焦点和热点。美国通用电气(GE)作为世界上大型多元化服务公司，公司为能源配电系统、家用电器、能源发电系统、灯具照明系统、安全设备和系统、水处理、医疗图像和运输等奥运会提供了广泛的产品和服务。为更好、更专业的服务和支持，GE采用新型多项目管理模式，实现多项目综合管理。本文将全面分析GE这种新的多项目管理模式的组织结构及其流程。

　　多项目管理的意义多项目管理是指组织中多个项目的全生命周期管理，以及组织中项目实施过程的全过程管理。多项目管理的对象是组织中的所有项目，这些项目根据组织战略目标水平集成为项目组和项目组合。多项目管理是通过项目组和项目组合以及项目的成功管理来实现的。因此，多项目管理是组织中多个项目的不同层次管理，包括项目组管理和项目组合管理。项目组管理是一组人工定义的项目管理。这些项目不一定服务于共同目标，但项目之间有相似之处，因此将这些项目放在一起进行管理。同一项目组中的项目类别应相似。所谓类别，是指利用周期、价值或所需资源来估计项目。此外，这些项目应具有相似的生命周期和类似的应用技术。

　　项目组管理通过规划、控制和协调项目组中多个相关项目的管理，有效利用项目组中的共享资源，确保项目组根据程铁新博士在文献中的讨论，项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不一定相似的项目，优化企业拥有或可获得的生产要素和资源，有效、最优分配企业资源，分散企业风险，实现企业效益最大化，这些项目可以为同一企业提供战略服务，提高企业的核心竞争力。企业中的一些项目在水平上相互有机连接，并与公司的战略相关。只有将其有机地结合起来，才能将其视为一个整体，以促进企业的可持续和快速发展。

　　项目组合管理的关键管理内容是战略一致性、优先级、组合绩效和资源平衡，企业和组织的管理水平和管理人员的质量高于项目组管理。GE2008年北京奥运会奥运项目实施背景GE参与北京及北京周边400个奥运项目及基础设施建设，项目覆盖37个奥运场馆、4个重点设施及168个商业建筑，GE奥运会项目提供的产品和服务几乎涉及其所有主要业务集团。当然，作为一家历史悠久的多元化公司，GE各事业部本身具有极其专业的项目管理能力和标准化的项目执行流程。但是，由于奥运会的特殊性以及超常的内部跨事业部合作等，GE与常规项目相比，奥运项目具有一定的特殊性。

　　项目经理圈(1)产品种类繁多，与项目交叉。GE奥运会提供的产品种类繁多，导致产品与客户频繁交叉，GE同一业务部门将不得不同时面对不同的场馆或客人户，而同一个场馆或客户也将面对不同的GE产品事业部，不管从哪方面都很大程度上增加了GE从整体上管理奥运会产品供应的难度。

　　(2)更为特殊且繁杂的内外部利益相关方。GE参与的奥运会产品供应，一方面是关于场馆的，另一方面还有关于新的交通设施、酒店、会展中心等奥运相关建筑群的。仅就场馆建设而言，作为重要的工业品供应商，GE在项目管理中将要同时面对众多的内外部利益相关方。外部利益相关方包括奥组委、08办、设计单位、供电局、检测中心、业主、总包、施工单位、装饰公司、物流公司、外购材料和设备供应商以及代理商等，其中，较多具有一定权威性，对项目管理具有强制性的影响。内部利益相关方包括各事业部的产品经理、项目经理、技术人员、供应链团队、订单管理团队、客服团队以及财务法律行政部门等。GE内部的公司和部门大都是独立运作的团队，在财务和产品流程管理上具有很大的独立性和一定的区别性。因此，这些繁杂的内外部利益相关方，使GE奥运项目在运作中不可避免地遇到了各种各样的难题，使项目管理的复杂度增加。

　　(3)更为严格的质量和服务标准。仅就奥运场馆建设本身而言，就是一个非常复杂的项目群，它涉及超大的建设规模，严格的时间限制，技术标准和使用功能上的高要求，独特的组织架构和发包方式，不同的建筑类型(新建、改扩建、临建)以及新颖的设计等特色。新建或改建奥运场馆需要满足奥运会特殊的质量标准，即各个场馆设施的技术标准符合国际、国家和北京市标准，同时应当符合各类标准中的最高标准。作为重要的供应商之一，GE提供的产品质量都必须满足合同约定和场馆需求(包括技术需求和艺术需求等)，合格率100%。同时，GE提供的产品或服务(包括物流、安装、调试和现场技术支持等)都必须严格依据国际奥委会/北京奥组委奥运场馆与基础设施建设时间表，确保相关场馆开工/完工时间。此外，与其他常规项目不同，GE提供产品后，还需要在奥运会期间提供现场保障，以使相关比赛得以顺利进行，而由于GE提供的产品种类多，涉及场馆多，故整个奥运保障工作也较为复杂和庞大，为整个多项目管理工作增加了难度。

　　(4)直销和代理销售相结合。GE旗下的产品一般通过经销商或二级代理与最终用户沟通销售，在项目管理上也主要是对经销商和代理商的项目管理。鉴于奥运会是大型项目，需要及时了解和直接掌握最终用户的需求，GE首次使用了直销模式，并专门设置了奥林匹克业务部，由其销售团队和项目管理等团队直接面对客户，掌握第一手反馈资料，高效率高质量地提供产品和服务。根据产品分类和项目的重要性、复杂性等因素，将极为重要和需要负责的大型奥运项目采用直销方式，由公司内部直接管理运作。这种直销带来的直接管理模式，使得GE的奥林匹克业务部作为供应商同其他利益相关方一起直接参与客户的建设安装项目，GE直接面对更为复杂的流程，如参与客户的设计、提供产品、辅助安装单位安装调试以及后期维修和服务，甚至是针对奥运会测试赛和正式比赛的技术和服务支持等。

　　GE奥运项目管理模式探讨，组织架构GE采用了区别于常规管理模式的基于奥运会的多项目管理模式，这种模式的主要表现即为GE奥林匹克业务部的组建。GE为北京奥运专门设置了提供一站式服务的奥林匹克业务部，这是首个由来自公司内部不同业务和职能部门组成的近百人团队。它分为5个纵向的业务销售团队，包括奥运场馆团队、交通运输团队、商业楼宇团队、能源与水处理团队及奥组委及政府关系团队，同时还有具体的招投标团队(ITO)、项目管理团队(OTR)和技术支持团队。