当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢？以下是我的一些个人感悟：

　　知道团队内部的能力系统：每个团队都是不同的。该团队使用流畅的方法可能无法在另一个团队中复制。从根本上说，管理比技术更具艺术性。对于一个更成熟的团队，团队中有几个更成熟、更负责任、更强大的员工，所以这些员工可以独立承担项目经理的职位，并给予他们更高的授权，如人员任务分配、目标设定等。

　　你只需要控制关键点：里程碑，项目目标；项目需求，项目测试过程，依靠自己的经验，从这些因素来判断项目是否存在风险？输出是你想看到的吗？在情况完全无法控制的情况下，尽量不要亲自干预。项目完成后，有必要进行良好的项目总结（至少对项目经理的私人项目总结）。至少让他知道你认为项目完成得最好的是什么？有什么缺点？这样做有几个好处。通过这种灌溉，您的管理理念可以逐步实施，您希望培训的项目经理能够在每个项目后面获得更多的收获。如果他的项目实施不好，他也可以利用这个机会更愿意接受你的观点，并给予一定的鼓励，这可以激发项目经理改进的欲望。

　　如果团队相对较弱，那么你需要考虑的第一件事虑的第一件事是：招聘一些合适的项目经理，而不是首先考虑如何培训，这真的是一件非常累的事情。当然，如果没有招聘配额，你应该考虑如何培训它。这个问题相对较大，以后有空。

　　记住，你是最终的负责人，所以你必须授权你生产的东西。授权是分阶段进行的。如果你贸然授权一个人，发现他的能力根本没有达到那个水平，你会面临一个艰难的选择，要么让他离开；要么费尽力改变他，工作热情下降；突然，他离开了公司。如果你真的想这样做，请做好准备。

　　当团队成熟时，你更容易控制过程，结果不应该太差；当团队不成熟时，请适度干预，如需求阶段、设计阶段、测试方案、标准化等。

　　如果团队能力体系强，可以进行一些广泛的管理。对于那些进取心强的员工来说，这种管理可以受到他们的喜爱。同时，他们的责任感也使他们不会利用广泛管理的一些漏洞，让你突然发现自己面临着混乱；但是，如果一个团队的能力相对较弱，请关注流程和规范。只有这样，团队才能确保至少不会犯大错误，效率可能会受到影响，但风险可以防止突然爆发；

　　一下自己的人力分配是否合理，现在大家的项目很少是那种靠着朝九晚五能够完成的，软件行业的项目实际上基本都处于时间压缩得很严重的时刻，那么在这个时候，请考虑一下自己的人力安排是否合理，是否可以从某几个项目中抽调部分人力来支持某个重点的项目或者危机初期的项目。不要让一部分忙得半死的同时，另外一部分人非常空闲，这是很杀伤士气的。

　　不要工作饥渴：很多管理者，尤其是从基层做起的人，大部分都懂一点；占人力，但你已经属于一家公司的中高层，不要试图占人力，这对你未来的职业发展不是没有好处，而是没有多大好处；这个时候，你需要的是占业务。

　　所以，不要为了让下属看起来很忙而安排很多

　　一方面，你的员工总是很忙。另一方面，他们会因为很多家务而占用你太多的精力，所以他们不会考虑更深层次的问题。记住，当你在日常管理中一直很忙的时候，你永远是一个小经理，你永远没有机会用你的整体观点进入董事和总经理的水平。让你的员工在必要时休息一下，他们会工作得更好。