多项目开发是当前房地产市场的主要特征，是企业做大做强的必由之路。根据兰德企业管理研究室2006年10月的市场调查结果，随机选择的300家典型房地产开发企业中，84%同时开发多个项目，15%以上同时开发5个项目（含）；其中，73家房地产上市公司全部开发多个项目，90%的资质一级和二级企业开发多个项目。

　　在新的市场政策下，房地产开发企业很难通过土地储备享受土地增值收入，企业的投资收入越来越依赖于房地产开发。项目成本越来越高，利润率越来越低，这将是市场的主要特征之一。这意味着，为了实现可持续、快速、稳定的发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发，最大限度地提高项目附加值和利润率，已成为开发企业的必然选择。

　　一、多项目开发综合症

　　在多项目开发下，特别是在多项目开发初期，许多企业存在以下问题：公司与项目部（项目公司）职权分工不明确，工作界面关系不明确；公司总部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部进行有效评估；项目部（项目公司）受项目经理的人治理影响较大，或过于依赖公司，或不愿服从公司管理；项目部（项目公司）执行力差，计划、计划、指令执行结果往往偏差较大；与股东、供应商等合作单位的公共关系不和谐；人力资源和资本供应紧张，既有资源又不能共享；对企业品牌建设贡献不大，等等。

　　这些问题是多项目开发综合征的主要特征

　　上海一家著名开发企业的董事长说：公司运营的项目有八个，其中六个在其他地方。即使每个项目每月去一次，也会在20天内消失。公司要处理很多事情，还要经营土地、金钱和关系。一个月四十天是不够的。他们都是铁人和飞人。像董事长这样的行业企业一定不少。

　　为什么会出现多项目开发综合症

　　第一，业务发展战略不清楚

　　战略发展规划是企业发展的指南针，北斗之星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业应研究制定明确的发展规划。如市场发展规划、土地一级开发、房地产开发、经营性房地产开发等三个市场的发展规划是什么，各自的目标是什么，应逐一明确。例如，区域发展规划是主要关注北京、上海等一线城市，还是二、三线城市，还是珠江三角洲、长三角、京津塘；厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是福州、南京、济南、沈阳等省会城市；是重点发展东部城市，还是武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定目标方向后，进一步分析目标城市的空置率、第三产业的比例，以确定进入的普通商品房地产的比例，还必须尽快明确各种项目的战略规划。

　　二是资源配置不合理

　　众所周知，房地产企业是一家资源密集型企业。根据范围，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供应商资源、政府资源、客户资源等。可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源是物质资源，包括人力资源、财务资源

　　资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。项目经理博客

　　社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

　　许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费;有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

　　第三，规章制度不健全

　　企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系;信息管理体系;法律事务管理体系;人力资源管理体系;财务管理与成本控制体系;投资者关系管理体系;供方管理与采购管理体系;项目(工程)管理体系;营销管理体系;客户关系管理体系，等。

　　对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

　　1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

　　2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

　　3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

　　4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

　　5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

　　6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

　　7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料(包括楼书、媒体广告等)。

　　8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

　　二、建立项目管理模式是多项目开发的关键

　　如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。项目经理博客

　　建立项目管理模式可分为三个步骤：

　　第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

　　多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部(项目公司)在职能上必须要进行定位和职责切分。