多项目管理是一种以长期组织为对象的管理模式，伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛应用。生动地说，是指同时管理和协调多个项目的选择、评估、计划、控制和实施，使所有项目的综合实施效果达到最佳的项目管理模式。多项目管理是通过项目组、项目组合和项目成功管理来实现的。

　　在需要大量平行工作流的大型项目组织或企业中，可能有数百个项目同时实施。虽然每个项目都有自己的目标、计划、问题和风险，但许多项目都遵循共同的步骤。因此，改进这些共同的过程可以提高所有项目的效率和效率，实现跨项目共享的知识和创新。

　　第一：跨项目改进展望

　　改进共同过程的第一步是跨项目改进前景。此步骤分为五项活动：发现关键问题；招聘跨项目改进人员；制定跨项目改进计划；制定会议议程、日期和时间；进行跨项目展望。

　　发现焦点领域。为了找到跨项目改进的重点领域，负责多项目的领导者―项目组合经理必须召集各项目经理坐在一起了解彼此的需求，发现关键问题，修改项目实施计划，确保项目能够在每一步调用适当的人员，尽量减少项目组合中的冲突。新计划成功的保证在于那些需要改变的人（即每个项目的经理）参与了计划的制定。

　　招募跨项目改进人员。为跨项目改进而招募的人员，如同为任何一项组织变革而招募的人那样，必须是那些对改进贡献最大且获益最多的人。跨项目改进方法要求人们对实际的项目采取行动，所以重要的是，要挑选那些能对项目团队的活动产生一定影响的人各个项目的经理往往就是这样的人，也可能是拥有具体的相应专长的、证明有同等价值的其他人。

　　同样重要的是，被选中的人员应该能够操作被改进的过程。例如，如果重点是改进需求开发过程，那么招那些即将参与收集需求信息的人。为了最大限度地利用组织中的人才，招募那些愿意提高项目成果的人也很重要。这种动机可能来自于他们对避免结果交付受挫的渴望，或者他们本质上是追求完美的人。

　　起草了跨项目改进计划。招聘人员时，项目组合经理应与所有参与者协商起草简要的计划：业务案例及相关问题陈述、业务目标或目标、关键里程碑、团队成员、项目范围、成本和收入。在构建业务案例和问题陈述时，应使用多个项目审查和总结中产生的数据。

　　在制定计划时，我们应该考虑：是什么让我们第一次关注这个问题？这个问题对跨项目有什么影响？什么证据表明这是一个值得解决的问题？这个问题的可能根源是什么？如果问题没有得到解决，后果是什么？

　　制定期待会议议程、日期和时间。就像单个项目团队期待会议一样，跨项目改进期待会议议程应该能够使项目改进团队明确其目标，并发挥改进和制定新方法的作用。你必须考虑以下几点：问题是什么？解决这个问题的目的是什么？参与解决这个问题的人的角色和责任是什么？有什么时间和预算限制？可能的改进是什么？这些改进将在哪些项目中进行尝试？

　　在跨项目改进展望会议的讨论中，跨项目改进计划必须作为主要文件使用。项目组合经理和跨项目改进教练应根据自己的判断确定每个领域所需的时间。在所有这些情况下，应制定或重新考虑小组讨论的基本规则。

　　会议结束前，项目组合经理和教练应帮助跨项目改进小组成员澄清如何在会后定义和实施项目改进。项目改进小组成员需要在各自的项目团队中具有影响力并被充分授权，这样，他们就能够和团队一起实施项目改进的新方法。

　　进行跨项目改进展望。这项工作既可以由跨项目改进教练带领，也可以由项目组合经理带领。这取决于他们的技能水平，以及是否有时间。这个起助推作用的带头人角色，需要熟练掌握有效的小组干预技能和多层次学习的原则。

　　如果跨项目改进教练做带头人，他可能在跨项目改进小组偏离轨道时出面干预，以确保它回到正确的轨道。而带头人则在小组成员明确问题和目的、各自角色、时间和预算约束，以及他们将如何着手项目改进上发挥领导作用。

　　跨项目改进小组成员有责任写日记，把项目改进计划的实施经历与体会记录下来。这样，他们就能带上这些材料，去参加跨项目回顾总结会议。

　　在跨项目改进展望工作完成之际，跨项目改进小组同意根据正在实施的不同项目的情况，确定数天或数周之后再次碰头做跨项目回顾总结。如果需求开发是正在改进的流程，而且有两个项目即将进行需求开发，则在它们都完成这一阶段后碰头进行跨项目回顾总结，团队成员对两个个案的进展和问题进行反思，就会很有收益。

　　特别要指出的是，项目经理及其团队负责制定他们自己项目的计划，因此当他们为即将到来的阶段制定计划时，他们就可以把项目改进及其试行纳入到这个计划当中。这样，大家就会理解：跨项目回顾总结将随后进行，届时团队将发现更多的项目优化。

　　第二：跨项目改进措施试行

　　跨项目改进展望工作完成之后，跨项目改进小组成员返回各自项目团队，计划部署相应的项目改进措施，以解决跨项目改进纲领中列出的问题。根据不同的项目和具体的组织环境，可以采取不同的方法进行这项计划部署。

　　各个项目经理可以选择部署多个解决方案，或者，也许更加可行的是，聚焦于其中一两个。另外，跨项目改进小组有必要在实施新的项目变革之前召集数次会议，以收集更多的数据，发现问题的根源，或者开发新的工具、模板或解决方案。项目组合经理和跨项目改进教练携手合作，依据问题的大小、问题解决之后所获收益的重要性，以及项目成员所能付出的时间多少，确定最有效的方法。

　　第三：跨项目改进移植

　　跨项目改进回顾总结工作结束后，项目组合经理的使命开始了。在和跨项目改进小组成员协作的同时，他要展开以下工作：把跨项目回顾总结工作中产生的步骤事项形成文件，并且跟踪它们的执行;优化和提高方法论、工具和模板;按要求协调更多的跨项目改进会议;把改进移植到新的和现有的项目中。

　　项目组合经理和他们的团队必须主动传播“流程知识”―那些关于团队如何能够解决具体问题的知识。流程知识让更多的人能够使用这些来自跨项目改进的洞见，而项目交付物本身常常依附于具体的项目，缺乏更广的用途。

　　与项目相关的关键人物如果能参与早期的步骤，而且觉得他们的时间花得值，那么鼓励把跨项目改进的实践运用于未来的项目，就会容易得多。这是因为项目经理已经参与到问题的改进中，而且这些问题和他们息息相关。他们利用有效的信息，基于自由和信息充分做出如何改进未来项目工作的选择，能激发更多层次员工的内部承诺，使项目改进措施在更广的范围内得到采纳。

　　第四：跨项目改进回顾总结

　　不论是针对单个项目还是跨越多个项目，其改进措施实施之后，项目组合经理和跨项目改进教练都要携手合作，计划并进行改进回顾总结。这一步包括以下活动：一对一会见跨项目改进小组成员;收集数据;制定总结会议议程、日期和时间;进行改进回顾总结。