房地产开发项目的成本管理
2022-04-27
企企科技
移动报销 事项会计 项目管理 协同办公
成本-实施项目所需的成本
成本管理是项目管理的子集，包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制，以确保项目在批准预算内完成所需的过程。
编制资源计划——确定项目活动所需资源的类型(人工、机、材料)和数量。
成本估算-项目活动所需资源的成本估算。
成本预算-将成本估算分配给项目的各个子项。
成本控制-控制项目预算的变化。
成本管理一直是大多数房地产开发项目的亮点。房地产开发的根本目的是降低成本、利益和开发面临的风险。房地产开发项目的成本管理伴随着每个开发商、每个开发项目和项目开发的每个阶段。然而，到目前为止，我们在媒体和日常管理中听到的最多的词是房地产开发项目的成本控制。
一、项目成本管理的发展阶段
在计划经济时期，项目建设项目的成本管理主要由当时企业设立的职能部门——财务部门或部门行使成本管理的职能。当时，计划、工程、统计和财务部门是分开的。项目局或部门实施项目后，项目部门或部门熟悉图纸和项目现场的相关自然条件，编制施工组织设计或施工方案；统计部门或部门熟悉图纸，统计工程量；计划部门或部门根据项目所在地的相关自然条件编制项目单位评估表，然后汇集项目提出的施工组织设计和统计数量，分析整个项目的工程材料，得出整个项目的劳动力、材料和机具使用总量。根据项目总体竣工时间要求，计划部门或部门编制劳动力使用计划、机具使用计划和材料使用计划。财务部门根据上述计划编制项目资金使用计划，银行信贷计划。在当时的环境下，一个项目的成本管理和其他部门的财务状况并不是一般的。因此，该项目的成本管理和计划在秋季后没有多少的财务状态。
改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程监理制度后，将工程建设成本控制、质量控制、进度控制、合同管理和信息管理引入工程管理过程。监理工作的基本原则是事前控制，事中控制为辅，坚持事后反馈控制。在此期间，项目成本管理主要是房地产开发项目建设阶段。当然，作为一个开发项目，80%以上的项目成本发生在这个阶段。正是因为这个原因，相当数量的开发商将成本控制的主要精力集中在这个阶段。正是这种成本过于强调某一阶段的成本，而有形成本（如物业管理成本）和无形成本（如社会效益和业主声誉）在其他阶段被忽视，导致少数开发商失去部分市场。
对于房地产开发项目，监理干预主要发生在项目建设阶段。从监理的角度来看，监理的工作范围主要是根据监理合同中业主委托的监理内容进行监理。事实上，在相当一部分房地产开发项目的建设实施中，监理无论项目成本如何，都由建设方进行成本管理。建设方的成本管理是基于成本咨询公司编制的项目成本。由于成本咨询公司的相关人员没有到项目所在地收集第一手数据，在实施过程中编制的成本总是与现场的基本情况不同。此外，材料市场价格波动和不确定性增加，这是市场经济条件下总承包合同的一种风险。如果价格风险在承包商可以接受的范围内，项目建设质量和工期仍可保证。如果超出承包商能够承受的范围，承包商将想出各种方法采取索赔或偷工减料或拖延工期等形式，寻求赔偿。另一种情况是承包商不应得到的损失，这也是承包商不应得到的损失。
基于上述原因，有必要改革现有的管理模式，寻求新的管理方法。现代项目的成本管理模式可以很好地解决这个问题。
&nb
sp;二、房地产开发项目的现代成本管理
现代项目成本管理定义：用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。从上述定义可以看出，成本控制是现代项目成本管理的其中一个环节，从逻辑上讲，它在这个过程组中是最后一个控制、反馈过程。如果我们要使项目成本管理取得绩效，我们就不能忽视前三个过程的过程成果及其质量。
1、资源计划编制
它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。
工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。
历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。
范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。
资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。
组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。
活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。
上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。
资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。
2、成本估算
它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。
工作分解结构（WBS）：前面已作了介绍。
&nb
成本管理是项目管理的子集，包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制，以确保项目在批准预算内完成所需的过程。
编制资源计划——确定项目活动所需资源的类型(人工、机、材料)和数量。
成本估算-项目活动所需资源的成本估算。
成本预算-将成本估算分配给项目的各个子项。
成本控制-控制项目预算的变化。
成本管理一直是大多数房地产开发项目的亮点。房地产开发的根本目的是降低成本、利益和开发面临的风险。房地产开发项目的成本管理伴随着每个开发商、每个开发项目和项目开发的每个阶段。然而，到目前为止，我们在媒体和日常管理中听到的最多的词是房地产开发项目的成本控制。
一、项目成本管理的发展阶段
在计划经济时期，项目建设项目的成本管理主要由当时企业设立的职能部门——财务部门或部门行使成本管理的职能。当时，计划、工程、统计和财务部门是分开的。项目局或部门实施项目后，项目部门或部门熟悉图纸和项目现场的相关自然条件，编制施工组织设计或施工方案；统计部门或部门熟悉图纸，统计工程量；计划部门或部门根据项目所在地的相关自然条件编制项目单位评估表，然后汇集项目提出的施工组织设计和统计数量，分析整个项目的工程材料，得出整个项目的劳动力、材料和机具使用总量。根据项目总体竣工时间要求，计划部门或部门编制劳动力使用计划、机具使用计划和材料使用计划。财务部门根据上述计划编制项目资金使用计划，银行信贷计划。在当时的环境下，一个项目的成本管理和其他部门的财务状况并不是一般的。因此，该项目的成本管理和计划在秋季后没有多少的财务状态。
改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程监理制度后，将工程建设成本控制、质量控制、进度控制、合同管理和信息管理引入工程管理过程。监理工作的基本原则是事前控制，事中控制为辅，坚持事后反馈控制。在此期间，项目成本管理主要是房地产开发项目建设阶段。当然，作为一个开发项目，80%以上的项目成本发生在这个阶段。正是因为这个原因，相当数量的开发商将成本控制的主要精力集中在这个阶段。正是这种成本过于强调某一阶段的成本，而有形成本（如物业管理成本）和无形成本（如社会效益和业主声誉）在其他阶段被忽视，导致少数开发商失去部分市场。
对于房地产开发项目，监理干预主要发生在项目建设阶段。从监理的角度来看，监理的工作范围主要是根据监理合同中业主委托的监理内容进行监理。事实上，在相当一部分房地产开发项目的建设实施中，监理无论项目成本如何，都由建设方进行成本管理。建设方的成本管理是基于成本咨询公司编制的项目成本。由于成本咨询公司的相关人员没有到项目所在地收集第一手数据，在实施过程中编制的成本总是与现场的基本情况不同。此外，材料市场价格波动和不确定性增加，这是市场经济条件下总承包合同的一种风险。如果价格风险在承包商可以接受的范围内，项目建设质量和工期仍可保证。如果超出承包商能够承受的范围，承包商将想出各种方法采取索赔或偷工减料或拖延工期等形式，寻求赔偿。另一种情况是承包商不应得到的损失，这也是承包商不应得到的损失。
基于上述原因，有必要改革现有的管理模式，寻求新的管理方法。现代项目的成本管理模式可以很好地解决这个问题。
&nb
sp;二、房地产开发项目的现代成本管理
现代项目成本管理定义：用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。从上述定义可以看出，成本控制是现代项目成本管理的其中一个环节，从逻辑上讲，它在这个过程组中是最后一个控制、反馈过程。如果我们要使项目成本管理取得绩效，我们就不能忽视前三个过程的过程成果及其质量。
1、资源计划编制
它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。
工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。
历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。
范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。
资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。
组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。
活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。
上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。
资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。
2、成本估算
它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。
工作分解结构（WBS）：前面已作了介绍。
&nb
企企科技第二届用户大会
相关文章
