通过ICB,International Competitive Bidding程序，参与国际工程承包市场竞争，拿到项目，从而进行跨国经营，是中国工程承包公司实现“走出去”的最直接最重要的方式之一，也是一个中国承包商在初级探索阶段谋求“走出去”，实现跨国经营所采用的最主要手段之一。近年来，随着国内完善的市场资源配置环境的建立，尤其是在国内强大的专业生产供应链的建立和激烈的竞争形势下，中国国内的工程施工公司紧随国内基础建设高潮，纷纷提升了项目管理水平，涌现出了许许多多创新的项目管理模式，如实行标后预算，两层分离，切块包干；鼓励成立职工操作实体；实行精细化管理等等，积极寻求项目管理的新思路新方法。实践证明，这些成熟的项目管理新模式在国内大环境下是非常成功的。

　　将国内成熟的项目管理模式和理念带出国门，应用于国际项目管理，提高海外项目管理水平，是每个工程专业人员积极思考和努力的一件非常有意义的事情。纵观改革开放初期参与国际工程承包市场的几家大型国际工程承包公司的成长发展，尚未形成成熟有效的国外项目管理标准。原因不仅与国内外市场环境不同，而且与中国承包公司的低成本海外扩张战略有很大关系。

　　我们一直倡导改革促进发展，管理创造效益。但在这种特殊的海外环境下，对于土木工程建设等低技术产业，提高管理水平，创造良好的效益，作者认为国际合同项目实施积极的成本管理和成本控制是一种可行的方式，但也必须充分认识到项目成本管理的实施只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。这种理解和概念更多地来自海外项目的具体运营水平。事实上，从项目本身的水平来看，也有几个直接和关键的支持因素限制和影响项目成本控制和管理的实际实施效果。

　　1、人才学习成本转移到

　　对于国外工程承包项目，具体的项目管理和实施完全由专业工程技术人员实施。可以说，工程技术人员的质量影响着项目成本管理措施的有效实施水平。

　　由于施工环境的不同，海外项目的工程技术人员不仅要有一定的管理经验和能力，还要有一定的英语交流能力。此外，国有企业的就业机制尚未完全市场化。因此，对于每一个新项目，项目前期都会输入一批新毕业生，或者一批在中国工作多年后第一次出国的工程技术人员。工程技术人员的素质参差不齐。他们中的一些人会说英语，但他们没有积累必要的工程实践经验，或者有一定的工程实践经验，但他们不能说话，也不能用英语交流。他们来到新项目后，一般一两个月后就上岗了。在海外项目建设中，一个人承担着沉重的责任，对个人的综合能力有很高的要求，但事实上，他们需要一段时间，通常至少一年来适应新的工作环境。这样，他们上岗后半年内不可避免地会重复犯新错误——纠正新错误—纠正新错误—这只是一个不小的成本网络，直到一个合格的项目管理成本。

　　接下来，几年后，他们的第一个项目完成了，公司将扩大发展，并将继续有新的项目。其中一些人可能没有时间进行培训，如项目道路副经理、项目结构副经理、项目副总工程师或总工程师等新项目管理岗位，（这里不谈论企业人才增长机制和上升渠道），新岗位对他们来说是一个新的挑战。他们可能只是一个施工过程，但现在

　　却要面对项目所有工序；他们可能原来是做现场施工管理的，现在却调过来做内业结算和管理了，总之，对他们来说，一切又都得继续学习提高。这一阶段往往需要至少半年时间，自然也就发生了成本问题。

　　再下去，他们中的佼佼者可能被提拔为下一个新项目的项目经理，这更是一个全新的工作和挑战，更得继续学习提高，也就又需要一段时间来适应，自然就又会发生成本问题。

　　以上简单归纳的人才学习成本现象，在已经摸爬滚打二十多年，现在处于扩张阶段的中国工程承包公司来说是一种比较普遍存在的现象。归根结底来说，是一个人才短缺问题，也是一个企业人才培养机制的问题，是我们各个工程承包公司人力资源部门应优先考虑解决的问题。这种隐性成本问题还有可能会产生连锁的负面影响，从而影响和制约着一个项目的整体管理水平的发挥。

　　人才问题是一个企业在扩张阶段最突出的问题之一，解决的办法必须着眼于企业人才的战略培养理念，积极解决企业专业技术人才上升通道过于窄小问题，并积极推行企业人才专业化的培养用人机制。实践证明，那种只用人而不培养人的企业必将在具体项目的实施过程中付出高额的人才学习成本。同时我们应该开拓视野，在国内还没有形成有效的职业经理人市场的情况下，积极探索和尝试从其他第三世界国家引进熟练的技术工人的可行性，实现专业技术人才的国际化。

　　二，亟需建立工程材料和施工设备的完善的国际采购网络和渠道

　　海外项目在实施过程中，会面临着大量工程材料，施工机械设备和配件的采购问题，由于中国公司主要的承包市场都是在于市场经济非常不发达的亚非等第三世界国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，考虑到成本节约问题，大量的采购往往需要从项目所在国以外的市场来进行，这就必然会面临一个国际采购网络和渠道的问题。转贴于：中国项目管理资源网

　　现阶段，中国工程承包公司的管理模式一般为：总公司―海外办事处―项目经理部的三级管理模式，实施项目所需的大量采购一般均由海外办事处或总公司来操作执行。但由于总公司层次上在改革开放二十多年来的海外经营中尚未建立起完善的成熟的国际采购网络和渠道，在海外项目需要采购时，往往很难做到货比三家或多家，进而采购到物美价廉，运输及时的所需工程物资。这样，也就难以从材料成本，材料质量，海陆运输上来集中支持配合海外项目的成本管理的有效实施，从而使得在项目层面上过多地分配人力物力来进行采购，却往往实际上达不到应有的预期效果。

　　对于一个海外项目来说，项目所在国以外材料和机械配件的采购占项目工程成本支出的很大比重，在这方面的任何节约都是在确实保证实实在在的项目成本控制效果和项目利润目标的实现，是海外项目成本管理和控制中必须重视和认真考虑的一个问题。

　　三，管理经验交流机制和共享平台建设问题

　　海外工程项目管理是一个实践性非常强的工作，一般来说，做一名合格的项目经理往往需要五到七年的资历，并且要求从事过至少两个以上的项目实施经验。这些经验的获得，有的是靠自己做项目亲身实践来获得的，有些则需要学习他人的工程管理经验。一个人根本不可能在这么短的短时间内有机会去亲身经历所有干项目所必须的经验积累，这样通过有效的项目管理经验交流机制这样一个共享平台就有可能迅速实现这种必要的经验积累。转贴于：中国项目管理资源网

　　项目管理水平是靠个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维和理念是随着人才流动而传播的。如果一个企业内部没有形成一个有效的人才经验交流机制和共享平台的话，一个企业就很难提高整体管理水平，也就很难为海外项目源源不断地输送大批亟需的项目管

　　理人才，也就很难在激烈的国际工程竞标下来实现海外项目的预期效益目标。小一点范围来说，在一个项目内部，没有人与人之间的经验交流共享，也就不能整体提升一个项目的管理水平，从而也就很难实现通过项目成本管理来创造效益来实现利润。转贴于：中国项目管理资源网

　　企业内部经验的交流机制可以表现为各种各样的形式，可以通过集中培训来实现，也可以定期或不定期举行一些经验交流大会或座谈会，定期或不定期出版一些经验交流的内部刊物等等。对一些好的经验总结要及时在在建项目管理中推广，反馈，修正，完善，从而避免一些在项目成本管理中本可以避免的一些错误，并同时提高项目成本管理水平。转贴于：中国项目管理资源网