项目成本控制是一项综合管理工作。项目成本控制涉及三个方面：控制（事前控制）、项目实施过程中的成本控制（事中控制）和项目实际成本变化的控制（事后控制）。在项目实施过程中，尽量将项目实际成本控制在项目预算范围内。

　　企业内部控制是指企业和实施的政策、措施和程序，以确保业务活动的有效进行和资产的安全和完整，发现和纠正错误和欺诈，确保会计数据的真实性、合法性和完整性。

　　我们以购买重要设备为例，解释了对项目成本的三种认知——资本承诺、成本和现金流。假设购买了价值1.8万元的设备，并在六个月后交付。然后在订单时间产生1.8万元的财务承诺，六个月后供应商同时发送发票，收到发票会立即由会计处理，产生1.8万元，但支付（现金流出）通常根据公司支付政策推迟一段时间（假设订单8个月后向供应商开具支票）。

　　1.项目经理的思维角度-资金承诺

　　发出采购订单，表示承诺按规定向供应商支付1.8万元。就项目经理而言，只要向供应商做出这一承诺，项目预算中可用的资金就会减少相应的金额。在制定计划和报告成本时，项目经理处理资金承诺问题。但是，会计系统不是为了支持项目成本报告工作而设计的，具体承诺事项也无法确认。采购订单的价值可能直到收到发票才记录在案。这对项目经理的财务控制造成了很大的损害，因为他无法在特定时间了解准确预算的消耗状态。由于缺乏合适的信息系统，项目经理不得不跟踪和记录项目的各种资金支付承诺。

　　2.财务部思维角度-现金流

　　成本的概念不仅限于项目工作完成过程中产生的各种成本，而且组织各职能单位处理成本的方式也会影响项目的绩效、利息支出和盈利能力。项目经理必须完全理解项目成本的概念，并熟悉记录和报告本数据的会计系统。成本是项目管理的必要因素。虽然成本会计系统非常复杂，但项目经理仍然必须对其有深刻的理解。项目经理还应认识到项目成本的时间效应，以及承诺、成本和现金流之间的差异。一旦掌握了这些项目财务管理的概念，项目经理就可以从各种成本因素开始，控制项目工作进度和完成时间，影响项目和组织的盈利能力。

　　财务部负责管理组织的资金，并需要确保项目的每笔付款都有足够的现金。财务部实际上将项目成本视为现金流。财务部门发布采购订单只意味着未来的现金流出，此时他们不需要采取任何行动。一旦付款到期，他们将提供相应的资金和付款，并记录真实的现金流出。闲置资金将存入利息账户或投资于其他地方，以获得更大的收入。财务部门主要关注资金何时用于支付发票，因为他们需要最小化闲置资金的时间跨度。

　　3.会计思维角度-成本

　　在编制项目财务报表时，需要确定项目收入和所有项目费用。在会计系统中，财务报告工作费用科目只在收到采购发票时记账。因此，该设备将在六个月后列为成本项目。在会计系统中，收入只在项目完成时记账。这将在那些长期项目中造成严重问题，因为此类项目的费用将在每个报告期内累计报告，但没有收入。项目最终报告中的收入将一次性报告，但相关费用很少同时显示或根本不显示。项目在早期报告期内

　　显示出明显的损失状态，但在收入最终报告时记录了非凡的收入。

　　对于那些经营多年的长期项目，这可能会造成严重的误导。为了避免这种混淆，大多数长期项目的损益表根据完成百分比计算收入和成本项目。其基本目的是在每个会计期间平均摊销项目总收入的一定百分比（基本上与项目工作的完成一致），然后抵消适当水平的成本，以获得更可接受的边际利润数据。在每个会计年度结束时，需要调整记录的成本数据，以反映成本的实际发生与损益表中记录的理论间的差距。