只有做好每个项目成本管理，才能给企业带来经济效益，但近十年来，虽然一些建筑企业意识到项目是企业的成本中心，受长期计划经济管理体系的影响，在项目成本管理的深度和广度上，在成本管理方法上，仍存在许多问题。因此，项目法的实施取得了一定的成果。

　　成本核算就是问题，指导意义不大。首先，财务、材料、合同、计划统计等各部门的工作脱节，项目成本管理盲目，缺乏边做边算的意识，甚至有预算、项目经济分析比较、节超的建议和措施。即使能从结算上反映项目的盈亏，也搞不清节超的原因，哪个环节，哪个部分项目，导致一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损异常。

　　项目经理的经济概念并不强烈。虽然每个项目都配备了预算员，但大多数预算员无法解释自己的功能，也没有将成本预算与成本会计相结合。由于项目没有阶段成本分析，没有部分项目成本分析，没有实际成本与预算成本和计划成本的比较，没有班级成本分解，对项目建设指导意义不大；此外，奖励机制不完善，奖惩方法不实施，成本超过与个人收入无关，项目经理不太关心成本，许多人除了关心进度，不知道项目部分的计划成本、预算成本和实际成本。由于没有阶段成本控制和部分项目成本控制，项目完成后没有成本控制，有时甚至不知道项目的严重损失在哪里。

　　材料管理不严格，浪费严重。工程材料成本占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。加强材料管理，首先是采购材料，货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。一般项目亏损，存在材料管理不严格、浪费严重的问题。如果没有材料收集系统，或系统没有实施，导致无数材料进入、仓库、剩余材料没有回收、盗窃和浪费现象严重。特别是计件合同后，工人团队忙于生产、材料、材料过度消耗、机械设备过度磨损、小型手动工具无人护理，有时借手续，回收无验收；或材料计算不准确，浪费率过高；钢板堆放无人看管，不时丢失；脚手架采购模型不准确，造成闲置浪费；材料供应收集记录不完整，供应与实际情况不一致；无供应计划或供应计划，无人执行，问题往往无法责任人。

　　不重视不可预见成本的管理和控制。目前，国内建设项目部重视生产成本、弱视质量成本和工期成本，施工生产中不可预见成本的发生只是顺其自然，让它发生，不受控制。工期由施工单位与施工单位之间的合同规定。施工企业完成合同工期是获得良好声誉的重要条件，必须按计划严格执行。

　　如果没有特殊原因（如提前工期奖励较高），就没有必要支付额外的经济费用来缩短工期。调查显示，在许多项目建设中，资源往往无法平衡分配。事实上，不可预测的成本也是可控的。例如：安全事故损失，只要按照安全操作规程施工，就不会发生事故，相应的事故损失就会避免。政府部门的其他罚款也可以避免。