当项目团队不能自己生产某些产品或服务时，他们会考虑将其外包给其他制造商，以使项目团队的时间表虑将其外包给其他制造商。当项目团队不能自己生产某些产品时，他们会考虑外包，从外包商那里管理所有结果的过程，即项目采购管理。

　　根据PMBOK指南，项目采购管理流程包括4个部分：

　　1、规划采购

　　是指决定自制、租赁或外包产品或服务。如果选择外包，应制定外包计划，并明确产品和服务的规格。

　　与卖方约定合同时，主要判断是基于产品形式、成本或各种资源的可用性；并根据项目需要选择不同类型的合同：

　　(1)固定总价或总承包合同:在合同条件下，买方应向卖方支付固定价格，第二卖方应在此价格范围内完成所有工作

　　(2)成本偿还合同:买方应根据卖方的实际工作内容向卖方支付实际费用，并向卖方增加具体利润。

　　(3)时间与材料合同:兼具上述两个特点，用于小额采购，或买方未明确合同总价和采购数量。

　　选择合同类型后，需要出具采购清单和规格说明书，制定寻找卖方的规则和方法：招标、询价等。通常，在这个阶段，项目团队也应该开始建立供应商的选择SOP评价标准。

　　2.采购

　　制造商根据买方的需要（如确认要购买的项目、数量、所需的功能和规格）提供卖方的报价。在这个阶段，项目团队必须在招标会议上回复卖方提出的许多问题，并在会议结束后将所有查询记录文件传递给所有卖方（制造商），以确保所有潜在卖方都能收到相同和正确的信息。

　　完成合格卖方清单、卖方建议书或投标后，选择卖方：本工作的重点是列出最能满足项目需求并有效降低项目风险的卖方。一般来说，项目团队通常同时选择多个卖方来分散项目风险；除非项目面临巨大的时间压力、专利权、独特的能力或资格（如国际认证）或长期合作条约。

　　3.管理采购

　　完成卖方选择后，进入合同管理阶段，目的是确认买卖双方确实遵守合同规范和权利义务，同时维护双方的权益。一些组织将设立专职单位，以集中管理合同，提高合同处理的专业性；然而，这种分为两个单位的方式也会使项目经理难以获得合同专业人员的协助。

　　4.结束采购

　　每个项目的采购过程必须在结案前完成。除按合同结案程序验收外包项目产品/采购项目外，还应从采购过程中积累知识和技能，将项目中的经验价值、实际风险或规划转化为文件，方便以后参考其他项目。在采购过程中，虽然项目经理不直接处理合同相关事宜，但他仍需协助采购人员识别所有风险，完成项目风险分析，协助建立、修改和管理合同。

　　在项目管理中，采购是一个容易被忽视的环节。由于采购环节规划不够严格，样品延迟，试验时间延迟，影响其他流程。

　　毕竟项目采购不同于一般的日常采购，没有明确的规定KPI（关键绩效指标）或测量标准，因此采购难以判断如何及时提供资源，协助项目完成，也形成了项目实践的盲点，应特别注意实施。此外，在采购实践中最重要的事情之一是供应商的选择。

　　采购文件的复杂性和细节将因项目采购的项目不同于可承受的风险而不同。在合同工作说明书中，应详细说明工作内容和附带工作条件（如定期进度报告），以确保卖方能够清楚、完整地了解买方的需求和工作目标。

　　在选择合同类型时，可以考虑：项目开始后变更的频率和影响范围、卖方实施项目所需的时间和成本、行业使用的标准合同、市场竞争和风险。