项目经理应控制项目质量。为实现质量控制目标，项目经理应按照质量标准与分包商签订质量保证合同，领导下属做好对工程质量有重大影响的施工环节，确保工程质量。质量控制是项目的主要控制之一，是项目管理中项目经理的关键内容，包括事前控制、事中控制和事后控制。

 做好图纸审查工作。图纸审查是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点，掌握工程关键部件的质量要求，帮助设计单位减少设计文件错误，是实现质量控制目标的关键，也可以避免与分包商签订质量保证合同的不必要漏洞。

 做好各分包商的技术交底和技术能力考核工作。技术交底是根据设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评价标准编制技术交底文件。各分包商的选择应以技术能力和资质为主要条件。对于工程施工中的重要环节和关键工艺，分包商应首先注意分包商的操作能力。一般来说，分包商应以招标的形式确定。

 实施隐蔽工程的检查验收和工程预检。隐蔽工程在下一道工序隐蔽前，应进行严格的检查验收。项目部应派技术人员监督各分包商的隐蔽工作，有效防止质量隐患。工程预检是通过检查对后续施工过程有重大影响的工程，防止可能出现的错误，避免质量事故。

 做好施工材料试验和施工试验的技术管理工作。施工材料试验和施工试验应按照相应程序对规定的施工材料、半成品和成品进行性能试验和评价，是检查施工材料是否可用，施工试验项目是否符合质量要求的依据。总承包商提供的施工材料项目，项目经理负责设立专门部门进行施工材料试验；各分包商单独提供的施工材料项目，由专门技术人员监督检查。

 认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中相关技术、质量和业务活动的记录，也是工程档案的重要组成部分。它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评价工程质量的基础。总承包商应设立专门的施工技术资料组织机构。理论上，分包商应有专人从事技术资料组织。对于一些不能满足这一条件的小型分包商，总承包商应协助其完成工作。

 实事求是地做好施工质量的检验和评价工作。质量检验是确保项目按照相应规范施工的有效途径之一，也是反映工程实际情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调监理单位、项目部和分包商的工作，实施施工质量的检验和评价。实事求是，严肃公正，杜绝分包商欺诈，真正发挥检验评价的作用，确保工程质量。

项目经理应控制项目进度。项目经理和项目部全体成员的重要工作目标不仅要保证各项工作的深度和质量，还要缩短整个项目的建设周期。项目经理是以项目为对象，以项目经理为负责人和组织者，从项目开工到竣工、交付的一次性全过程。这一全过程要求项目经理在工程质量、成本、工期、文明施工、综合效益等方面进行高效、有计划的组织协调，处理企业管理层与运营层、项目建设相关的各种公共关系，密切配合，在很大程度上是通过施工组织设计进行的。

因此，项目经理应主持施工组织设计的编制，承担进度管理责任，充分做好初步准备工作，统筹安排各分包商的施工进度。总承包工程的施工组织设计与专业承包施工组织设计有明显差异，重点关注施工单位的劳动力投资和各种机械

设备等生产资料和生产要素的安排;前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合，加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。

项目经理应对项目成本进行控制。工程项目的管理，要求项目经理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为三个阶段的控制：前期成本控制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。前期成本控制。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为以下两个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作。同时，项目经理还应熟悉招标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的;施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。

在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。

施工期间的成本控制。施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是不可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一致的情况，应以协商为主，确保双方利益。施工总承包项目中总承包单位在施工期间的成本控制还在于风险控制，总包单位有责任承担各分包单位潜在风险，这包括分包单位的运营不善带来的风险，分包单位的误工带来的工期延误风险，分包单位与总包单位发生纠纷带来的风险以及分包单位弄虚作假带来的风险等。因此，总包单位应严格监督各分包单位，对可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时，总包单位应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。

竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收;竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。一般情况下，总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保过最后的质量关。

在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划(包括保修费用)，以此作为控制工程保修成本的依据。竣工结算工作应实事求是，严格按照总包合同的原则进行，对于特殊情况双方应本着互相理解，协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。