内容提示：公司的信息工作就像一辆汽车。四轮代表业务职能部门、信息中心、软件开发商、项目部（二级公司）运营商。只要有任何车轮泄漏或问题，就会导致汽车偏差甚至翻车。

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信息建设在当前的建筑业正在全面展开。信息建设的结果是，通过开发的管理体系，已成为相关人员推进工作的必要工具和手段，实现管理的标准化、科学、制度化。然而，如何推广管理体系的应用，使企业员工接受新的体系，成为其工作习惯，是一个难题。如果这个链接没有得到很好的解决，早期的信息结果可能会被浪费。路桥集团国际建设有限公司（以下简称路桥国际）在推广成本管理信息系统方面是如何做到的？

推广系统的做法

系统试运行阶段的培训和推广方法。为准备第一阶段成本管理信息系统试运行，缩短试运行周期，确保工作顺利进行，公司于2008年10月底发布试点项目，二级公司准备系统试运行所需的电子数据，提交国际路桥，分为北京、华东、华南三个集中培训解释系统设计理念，检查项目数据准备工作。为了充分调动员工输入历史数据的热情，公司发布了《信息系统试运行期评估条例》，并成立了以公司总经理为领导的评估小组，对信息工作进行分阶段、分目标的评估。在此期间，公司领导通过各种形式的会议在各种场合宣传信息工作的意义。但由于早期系统不完善，部分操作不方便，二级单位和项目部对系统有很多负面反应。一方面，公司领导者坚定不移地坚持信息中心的决心，一方面，敦促软件供应商加强宣传信息工作的重要性。一方面，并告诉每个人们继续增加强宣传系统的宣传。

系统全面开始运行阶段的培训和推广方法。所有的应用程序系统都应该从帮助用户提高工作效率和降低操作人员劳动强度的角度来使用。信息系统不能得到用户的认可，最终注定要失败。为了全面运行成本管理信息系统，公司于2009年4月组织了对项目部和二级公司的书面调查。经调查，发现大多数管理人员对系统不信任，少数员工抵制，许多不熟练的操作问题也直接推向系统，主要体现在操作人员认为操作不便、早期数据丢失、系统不稳定等方面。

为了消除项目部和二级公司用户的担忧和少数人员的冲突，必须找到一个项目部来验证该系统是否可以安全使用。为此，公司选择了广州路桥华南公司的基础试点项目进行验证和改进。通过验证，证明该系统能够满足项目基本业务管理的需要，具有实际取代旧手工业务模式的功能。公司领导提出了成本管理系统是项目部处理相关业务的唯一工具的要求，决定逐步使项目部真正应用成本管理系统进行业务处理，取代原有的旧业务处理模式。

由于各项目部运营商水平不同，对系统的理解也不同。为加快系统推广，公司规定路桥国际总部各相关部门负责人每周通过视频会议与各分公司、试点、重点项目部对口业务部门进行一次交流培训。依托经验证的东新9标项目部，首先带动各二级公司试点重点项目部的应用，然后各二级公司带动其他信息工作落后的项目部学习应用成本管理信息系统。此外，为防止二级单位对同一问题提出不同的解决方案，公司明确了信息系统中的问题解决流程:各项目部职能部门向二级公司职能部门反映问题，二级公司职能部门整理后向路桥国际职能部门报告(应指定专人负责)，解决方案经路桥国际主管领导批准后需要改进或修改。管理问题明确，系统调整问题由信息中心召集软件公司和业务部门共同修改。软件提供商不能直接参与解决。

各二级单位和项目部提出的问题。

系统开始全面推广的阶段主要属于磨合阶段，这个阶段是最痛苦、最漫长的阶段，在磨合阶段会出现：因为用得人多，用户的意见也最多，领导得到负面意见多，建设信息化的信心容易产生动摇；领导追究责任，信息中心、软件商、业务部门承受较大压力；业务部门、项目部用户、软件商、信息中心互相指责、互不信任。这个阶段是信息化建设的必经阶段，关键在于领导的信心和支持。作为一次对企业深层次的管理革命，尤其是国有企业，当有95%的人说信息化建设不行的时候，只要领导坚持顶住压力，信息化建设就一定会成功。否则，领导坚持不住，企业信息化建设注定失败。

经验体会

各方通力合作十分重要。我公司是找的专业软件商进行合作开发，在实际工作中领导推广力度较大，但存在软件开发（或改进）进度缓慢；需求分析不明析、流程梳理不彻底；业务职能部门与软件开发商交流不够，需求不能准确全部的达到；信息中心协调不够，引起业务部门和软件公司对立情绪，影响进度等问题。上述种种原因导致信息化参与各方均工作不正常，系统软件质量也不好，用户意见一大堆，领导不满意。经过一段时间磨合和摸索，我们明确强调了信息化参与各方的职责。因为信息系统是一套综合了人、计算机和社会的系统，所以信息化工作是一项需要多方配合才能顺利进行的项目。它可不像一个学生学习、考试，只要这个学生天天晚上头悬梁、锥刺骨的努力学习，就会取得好的考试成绩，公司的信息化工作好比是一辆小轿车，四个轮子分别代表公司各业务职能部门、信息中心、软件开发商、项目部（二级公司）操作人员，只要有任何一个车轮漏气或出问题都会导致车子跑偏甚至翻车。选择试点来推进是个不错的办法。极少部分用户习惯于旧的工作模式，对信息化工作持有消极态度或抵触情绪，因为本身就对信息系统反感，当碰到问题时，首先就往系统上面推，不查找自己的原因；部分用户错误认为信息化是万能的，将各种管理不规范的问题也认为是信息系统应该解决的问题。造成用户和系统的对立情绪，即用户认为系统不行，满足不了需求，软件开发人员认为用户要求太苛刻。我们通过加强教育转变观念，使广大基层管理人员认识到实施信息化就是本份工作，适应地 越晚越被动，还有下岗的压力。同时加大力度对广大管理人员进行培训和交流。同时找一个做得最好的项目部做标杆，让其它项目部都向它看齐，这样其它项目部或有抵触情绪的极少数员工找不出做不好的理由——同样的系统别人能做好，你为什么做不好？

通过各种形式，强化业务部门的参与意识。信息系统的推广过程中，个别业务部门没有真正成为自身业务系统推广的核心，认为信息化的事情跟他没有关系，当甩手掌柜；业务部门之间存在推诿扯皮现象，导致系统的修改完善和推广应用非常困难。领导以文件形式明确信息系统只是一种服务工具，真正的核心是“管理”，各业务职能部门应该是信息化建设和推广的核心，使各相关业务部门积极解决问题，主动推广信息系统，另外通过每周一次的项目例会，领导解决业务部门间互相推诿的问题及久拖不决的问题。

信息化建设的核心不是技术问题，是管理问题，关键在于领导要首先抓业务部门负责人，业务系统有没有问题？好不好用？不要找别人，就找业务部门负责人，责任也落实在业务部门，这样才能真正调动业务部门的信息化建设积极性。否则，出了问题业务部门都往信息中心和软件商身上推，而信息中心不会开发软件，软件商又无法轻易换掉，业务部门又没有责任，信息化建设如何开展下去？

要重视管理流程的梳理。我们在流程梳理过程中也出现了一些失误，有许多表格本来该重新设计，但当时不知道，直接拿来用计算机实现，在后来到项目部完善系统的时候，又感觉到以前的表格或流程不合理，进行了修改，不仅浪费了程序设计人员的大量工作，而且因为是在系统推广过程中作修改，也浪费了广大项目部用户的大量精力，造成了广大项目部用户的抱怨。流程重组的原则有：过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节；事前管理代替事后管理，减少不必要的审核、检查的控制活动；以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程；用信息技术实现过程自动化，尽可能取消手工管理过程；系统中相同数据来源的唯一性原则，实现原始数据一处录入，多处引用。

作者介绍：张志峰（路桥国际建设股份公司信息中心主任）