第一个特点是:知识密集、劳动密集、资金密集、风险密集。

第二个特点是:虽然从业人员众多，但行业地位不高(仍不是支柱产业)，利润率不高。

第三个特点是，由于它是一个过程行业，它处于项目价值链（投资、勘察设计、运营等）的末端，法律和经济地位不相等。

第四个特殊在：管理政策较为严厉(行业准入的资质等级管理制度、从业准入的执业资格管理制度、过程监控的监理制度、名目繁多的奖励奖项制度等等)，相关单位较多。

第五个特点是：高度专业的施工现场和高度分散的建筑个性，可复制和工厂生产性差。

如何有效地建立在这样一个具有诸多特殊性的建筑企业信息化的基础上，是一个具有广泛意义和严峻挑战的课题。它位于行业管理者、企业管理者、信息推广者、软件和服务提供商、信息技术应用者、信息技术研发、营销人员等相关人员面前。笔者不打算系统全面地分析建筑企业信息化建设的各种问题，只想谈谈个人的理解和经验，供大家评价和纠正。

1.了解信息化建设的必要性

1.信息化是提高管理水平的最佳工具

1.1.管理水平三要素

管理尤为重要，因为建设项目的长周期、多学科、高投入、动态强、质量安全等要求。

在企业管理方面，作者认为：适应性、效率和成本是反映管理水平的三个重要方面。它的意思是：适应性。它也被理解为灵活性和灵活性。它是指决策和计划的适用范围，不仅达到了指导企业行为的作用，而且具有相当的灵活性。这种程度的掌握是管理水平的良好体现。它需要多年的市场知识和环境经验的积累。适者生存是企业可持续发展的基本规律；效率。它的水平显然反映了管理水平的质量。效率来自于明确的目标、简单的组织和密集的资源。管理效率是寻求从决策到结果的最短路径和最快时间；成本。我们最容易看到和意识到的是企业的成本。包括外部交易和内部管理成本。具有管理水平的企业必须非常重视成本管理。通过改革、组织、再造过程、设计和沟通、共享信息、利用资源、利用高技术等手段来降低成本也非常有效。

因此，企业的管理水平可以概括为：决策适应性、执行效率、完成任务的成本（效益）。

1.1.2信息化管理水平提升的体现

管理水平要素体现在现代管理工具化手段上，则可以用几个“化”来表达。

系统化：企业是一个完整的整体，就像人体一样，心、肝、脾、肺、肾、内脏都要健康协调，充分发挥人的功能。建筑企业从理念出发VIS、从工资水平到社会责任，不应该支离破碎，而应该是一个有机的整体。建筑企业的系统性体现在多层次、多组织、多项目的全面覆盖上。

实时化：数字技术、网络技术和即时通信技术使管理不仅可以及时发现问题，而且可以实时传达和解决问题。实时化已成为现代管理水平的重要标志。日、清、月结束时，每天都可以检查业务状况等，这表明了企业管理效率的频率。

现场：规划、蓝图、过程，通过三维模拟、虚拟施工技术、视频监控、沙盘演练等技术和工具，接近物理、现场，是管理追求高效，必然追求取消中间模拟，直接指向实际情况的必要手段。通过现实生活，增加了时间和空间的真实感，但也增加了监督的效果和独立性。

精度：管理是艺术与科学的结合。数字化和数量化是现代管理的方向。决策、控制和评价的准确性是必要的。

标准化：体现

了企业人员经过较长时间的培训、习练、积淀，形成了良好的规矩，归集、简化形成制度，使行为标准化。规范化有僵化、抑制创新的一面，和个性化服务以及管理变革有冲突的一面。

可控化：着重指，能够使各种风险和状态处于安全的视野内。财务安全、人才心境、环境变化等都得在安全警戒线内，才不至于溃于一穴。这就是可控。管理目标与信息化技术手段的关系如下表。

1.2、对当前三个观点的理解

1.2.1信息化是“一把手工程”，只有企业一把手重视、关注才能顺利推进、成功有效。笔者不以为然，信息化也是一把手工程，对于一把手也是勉为其难。首先是一把手缺少时间、精力;其次是一把手未必懂得那么多。对于信息化项目负责人，过分将信息化强调为一把手工程，容易产生依赖、以及遇到困难时推诿责任的心理。作为信息化这么影响深远、震动巨大的“大幅提升企业竞争力的工程”，一定是经过一把手斟酌、权衡、拍板、授权、保证资源，才能立项、才能行文、才能开展的，这样，在实际工作中，也用不着时时强调“一把手”工程了。如果执行职能，一刻也离不开“一把手”，这种“集权”(依赖)管理模式，无疑和信息化建设后的相对充分授权模式，是格格不入的，相克的，时时处处的“一把手工程”的信息化建设项目也将是没有生命力而迟早夭亡的。

1.2.2信息化是管理的“工具论”，意思即：信息化是一个工具。如果还是在传统意义上来认识，即将信息化作为纯粹工具的角度来看待信息化，这样的观点，可能导致对信息化的认识片面化，尤其忽视“管理信息化系统”与“工具软件”之间的区别，影响对信息化的理解深度和做好充分的克服困难的准备。从军事的角度，几个军事大国，开展信息战、建立信息化部队，已经不是新闻。这可以解读为：专门为武器(也即作战工具)改变编制，改变模式的军事战略时代已经到来。而作为企业，管理的核心理念和执行方式的变革，随着工具的快速改进，也可以视为是理所应当，而且指日可期。由于运输技术的提高、由于计算技术的提高、由于软件技术的提高，引发的商业模式、管理模式的变革，例子很多。同样，信息化将大大改变企业管理的方式，甚至引起较大的管理革命。因此，企业管理和信息化之间的关系应该是：

1.2.3“项目团队的知识结构”

信息化建设项目团队的知识结构是非常重要的。包括管理、信息技术、组织和执行、沟通等知识。如下图所示。

管理知识：不仅要求有工程项目层级的管理知识，也要求有企业管理层级的知识，否则将影响到总体信息化的战略把握和具体系统模块的建立;信息技术：无论是采用系统软件外包方式或者自行开发或者合作开发，都不等于项目组可以忽视掌握信息技术本身的知识，不然被忽悠是迟早的事情。信息技术包括通讯、计算机、网络、监控安全等硬件、软件基本知识;组织与执行：由于信息化涉及到全体人员、所有职能、全部流程，组织与执行的知识成为落实项目目标的至关重要的保障;沟通知识：管理信息化系统是以企业自身管理为核心的借助现代先进技术的“一个过程”，由于管理的复杂性，迫使项目团队，要有足够、有效地沟通，正式非正式的方式，定时不定期的频数，成为信息化项目有效推进的关键。

2、建企选择软件及服务类型的几个注意点

2.1对选择软件商和服务的难点，要有思想准备

选择管理信息系统及服务商与服务类型，是非常困难的。原因有几个方面：

2.1.1强烈的信息不对称

软件服务商和建筑企业之间，存在着强烈的信息不对称现象。包括：①系统软件对硬件的要求。软件企业，一般都不提供硬件服务，而系统对硬件必然有自身的运行要