项目管理是企业管理的基础和效益的基础。目前，项目管理不平衡、缺乏创造性能力等问题普遍存在。从实践经验的角度来看，项目管理的质量决定了企业的有效性和可持续发展能力。项目管理良好，企业繁荣强大，政治和谐；项目管理差，企业缺乏动力，困难。加强和优化项目管理应遵循以下原则：
整合资源，合理投资
规模与能力的矛盾是我们目前面临的主要矛盾。近年来，企业业务规模前所未有，但生产要素严重不足，主要表现为设备不足、人员短缺、经验丰富的施工队伍难以找到。如何解决这三个问题直接决定了企业的生产经营能否保持稳定有序的增长趋势。解决这一矛盾的对策是科学整合资源。
应高度重视工具和设备的投资。关键设备应独立投资，并尽可能选择性能可靠的品牌产品。通用设备和普通设备应充分利用现有的社会资源，控制投资。原则上，应通过租赁社会设备或施工团队来解决，以防止过度投资。设备是提高特殊施工能力的重要因素。投资应以形成专业能力为目标，力求先进的应用、相互支持、最佳的效率和最低的成本。
应有效地整合人力资源。人是生产因素中最活跃的因素。把合适的人放在合适的位置可以发挥不可估量的潜力。我们应该向内看，努力振兴股票，充分挖掘内部潜力。同时，我们应该广泛利用外力，有效地整合社会人力资源供我使用。注意处理与现场监督设计的关系，利用其力量对施工进行技术检查和技术指导。
应选择具有一定管理和技术实力的施工队伍。严格管理与善待相结合，形成良好的合作关系。我公司总结了五种外包团队使用模式：一是南平隧道模式，纯劳动力使用，以自己的员工为班长，劳动力进入班级，根据工作效率支付，该模式适用于机械化程度高的施工项目。二、二。水柏线模式。由于投标降价范围太大，损失已成定局，通过示范、施工周期、价格、质量要求等条件，公开招标，不仅需要自己的设备，而且需要保证金，整个项目部只有20人，管理插入，该模式适用于一定规模、施工难度小、地质单一的桥梁隧道项目。三、尊重模式，两个洞口，一个团队，设备共同投资，所有费用由我们掌握，月工资连续发放，项目完成后按比例分红，该模式适用于项目长质量高，管理能力强的项目。四、内蒙古一般成本模式，成本不高，单价分离，单价高，没有人愿意选择强的外包团队，工艺分离，现阶段后实力强，工艺分离，单价强。我认为，像客运专线或宜万线这样的大型项目不能做大包装。管理、设备和技术骨干必须是我们自己的，经济必须由我们控制。解决上述三个问题对缓解规模与能力之间的矛盾，提高我们的施工能力具有重要意义。
分级管理，优势互补
对于施工生产，总公司、集团公司、工程公司应进行分类管理，分别掌握自己应掌握的事情，管理自己应管理的项目，形成互补优势的局面。工程公司在建，项目管理应扎实，努力工作；集团分公司应准确，查看人员和就业准确，发现问题准确，解决问题准确指导，弹出；总公司应高，即解决高水平问题和普遍问题，解决管理理念和重大解决方案问题，制定计划和措施。一般来说，中小型项目和单个项目由工程公司组织管理，特大型项目由集团公司监控管理，总公司应对重大特殊项目进行管理和检查。总公司、集团公司应明确监督管理的重点项目，不得过多干预项目。
从施工管理责任的划分来看，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责。其主要职责应包括：建立和完善项目管理责任制，确保责任明确政治