项目管理过程之组织和角色
2022-05-18
企企科技
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由于目标、资源、环境、行业的差异，各个组织可能会选择不同的组织结构。因此这部分讨论的侧重点不是如何设计项目的具体结构，而是讨论 “项目”组织结构相关的两个问题：一是从整体上看一个项目的内/外部有哪些主要的角色，各个角色的职责和关心的内容是什么；二是在三种典型的公司组织类型中如何组织项目组，以及三种组成项目方式的主要特点。
对于一个项目，一般可能有以下六个重要角色：投资者、所有者、项目经理、部门经理、内部资源和外部资源。投资者不仅是项目所需资金的提供者，也是最高决策者。最常见的例子是企业内部具有决策权的高级领导。投资者可以批准启动项目或根据情况终止项目。在项目实施过程中，投资者将关注项目是否受到控制，但最关心的是最终投资是否能获得预期收益或效果。
业主负责实现投资者的社会或商业目标，确保投资者利益的实现。业主有两个职责：一是直接提出项目要求，二是拥有和使用项目结果。在项目实施过程中，业主将承担一定的责任，密切关注项目的进展和结果。对于系统集成项目，最常见的所有者是使用系统的业务部门。
项目经理负责界定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。项目经理是责任的汇集点，需要对所有者和部门经理负责，同时需要管理项目组中来自公司的内部资源和来自客户的外部资源。
部门经理负责调度公司内部员工，为项目经理提供必要的人力资源，监控项目状态，帮助解决项目中的问题；部门经理应与所有者保持必要的沟通，以确保客户满意度。
内部资源是指公司内部的专业人员具备完成项目所需的许多技能。项目经理负责项目实施，按要求完成任务；项目成员将随项目进度而变化。
外部资源是指直接参与项目的客户专业人员。一般包括负责确定需求的业务人员或一些负责未来支持和维护的技术人员。一般来说，虽然外部资源按计划和要求完成任务，但不必对项目经理负责。
例如，在典型的银行项目中，投资者可能是总统，业主是业务部门；项目经理由合同公司任命，直接负责金融部门总经理；项目内部资源包括研发人员和行业专家，外部资源包括业务人员和后期维护技术人员。
在上述6种角色中，项目经理与所有者之间最容易产生冲突，这是因为2者的利益导向是不同的。例如，项目经理可能倾向于减少工作范围、需求尽量不要变化；而所有者可能倾向于项目组做尽可能多的工作，需求及时根据变化进行修改。这种利益趋向的差异有利的一面，那就是制约项目经理必须按TQC缺乏这种限制会使项目做什么，说什么；缺点是项目经理不可避免地与所有者发生冲突，如果冲突加剧不好，可能会直接影响项目的成败。在这种情况下，部门经理可以发挥巨大的作用，缓解两者之间的两者之间的矛盾，使事情朝着有利的方向发展。项目经理也应特别注意，不要自己承担所有问题，不要忘记也可以向高级部门经理寻求帮助。
组织结构和项目组
让我们来谈谈如何在三个典型的组织结构中形成项目组和优缺点。典型的公司组织结构基本上有三种方式：功能型、项目型和矩阵型。
职能型
最高一层是CEO，根据专业、权限和管辖范围，分为各职能部门，确保部门通过内部管理流程相互协调完成工作。这种组织结构也有项目，但一个特点是项目概念相当弱，可能只是根据项目管理的一些方面，如项目收取每个业务从预售到结束，另一个特点项目一般按照规定的流程运行，没有专职项目经理。
职能组织按功能组织人员，具有专业化程度高、专家集中利于个人提高等优点。但涉及到对内部的项目进行管理时，也有明确的缺点。如，工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作；没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心；人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目；多个项目存在谁前谁后的矛盾。
项目型
为特定项目专门组织项目组，小组内都是临时成员。项目经理有相当的权力，可以整合内部和外部资源，并直接控制所有项目组成员，这种结构经常被用于建筑业。是一种强项目型的组织形式。
项目型优点是项目经理统一领导，所有人都为项目经理工作；项目组对客户高度负责；目标一致，一切围绕项目进行组织。缺点是资源利用率低；项目之间沟通和协作程度低；没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展；人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑；一旦启动一个项目就会打乱现有组织状况。
矩阵型
项目组成员隶属于职能部门，但会为特定项目成立项目组，在项目执行中小组成员则服从项目经理领导。
矩阵型的优点非常明显：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用；各职能部门的员工在项目组内协同工作，可增进横向交流；员工有归属感，并有交流和学习的机会；各部门对项目进展有清楚的了解；员工的双向汇报可以避免压制。但缺点是员工要为两个上级工作，管理比较困难；沟通环节多，平衡项目经理和部门经理的权限困难。
综上所述，在一个项目中包括出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源6种角色，他们各自的利益和职责不同，项目有相互制约的关系。尽管不同类型组织结构的公司中都可以组织项目，但有各自的特点，应该根据具体情况进行选择。
作者： Sm@rtPartner
对于一个项目，一般可能有以下六个重要角色：投资者、所有者、项目经理、部门经理、内部资源和外部资源。投资者不仅是项目所需资金的提供者，也是最高决策者。最常见的例子是企业内部具有决策权的高级领导。投资者可以批准启动项目或根据情况终止项目。在项目实施过程中，投资者将关注项目是否受到控制，但最关心的是最终投资是否能获得预期收益或效果。
业主负责实现投资者的社会或商业目标，确保投资者利益的实现。业主有两个职责：一是直接提出项目要求，二是拥有和使用项目结果。在项目实施过程中，业主将承担一定的责任，密切关注项目的进展和结果。对于系统集成项目，最常见的所有者是使用系统的业务部门。
项目经理负责界定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。项目经理是责任的汇集点，需要对所有者和部门经理负责，同时需要管理项目组中来自公司的内部资源和来自客户的外部资源。
部门经理负责调度公司内部员工，为项目经理提供必要的人力资源，监控项目状态，帮助解决项目中的问题；部门经理应与所有者保持必要的沟通，以确保客户满意度。
内部资源是指公司内部的专业人员具备完成项目所需的许多技能。项目经理负责项目实施，按要求完成任务；项目成员将随项目进度而变化。
外部资源是指直接参与项目的客户专业人员。一般包括负责确定需求的业务人员或一些负责未来支持和维护的技术人员。一般来说，虽然外部资源按计划和要求完成任务，但不必对项目经理负责。
例如，在典型的银行项目中，投资者可能是总统，业主是业务部门；项目经理由合同公司任命，直接负责金融部门总经理；项目内部资源包括研发人员和行业专家，外部资源包括业务人员和后期维护技术人员。
在上述6种角色中，项目经理与所有者之间最容易产生冲突，这是因为2者的利益导向是不同的。例如，项目经理可能倾向于减少工作范围、需求尽量不要变化；而所有者可能倾向于项目组做尽可能多的工作，需求及时根据变化进行修改。这种利益趋向的差异有利的一面，那就是制约项目经理必须按TQC缺乏这种限制会使项目做什么，说什么；缺点是项目经理不可避免地与所有者发生冲突，如果冲突加剧不好，可能会直接影响项目的成败。在这种情况下，部门经理可以发挥巨大的作用，缓解两者之间的两者之间的矛盾，使事情朝着有利的方向发展。项目经理也应特别注意，不要自己承担所有问题，不要忘记也可以向高级部门经理寻求帮助。
组织结构和项目组
让我们来谈谈如何在三个典型的组织结构中形成项目组和优缺点。典型的公司组织结构基本上有三种方式：功能型、项目型和矩阵型。
职能型
最高一层是CEO，根据专业、权限和管辖范围，分为各职能部门，确保部门通过内部管理流程相互协调完成工作。这种组织结构也有项目，但一个特点是项目概念相当弱，可能只是根据项目管理的一些方面，如项目收取每个业务从预售到结束，另一个特点项目一般按照规定的流程运行，没有专职项目经理。
职能组织按功能组织人员，具有专业化程度高、专家集中利于个人提高等优点。但涉及到对内部的项目进行管理时，也有明确的缺点。如，工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作；没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心；人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目；多个项目存在谁前谁后的矛盾。
项目型
为特定项目专门组织项目组，小组内都是临时成员。项目经理有相当的权力，可以整合内部和外部资源，并直接控制所有项目组成员，这种结构经常被用于建筑业。是一种强项目型的组织形式。
项目型优点是项目经理统一领导，所有人都为项目经理工作；项目组对客户高度负责；目标一致，一切围绕项目进行组织。缺点是资源利用率低；项目之间沟通和协作程度低；没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展；人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑；一旦启动一个项目就会打乱现有组织状况。
矩阵型
项目组成员隶属于职能部门，但会为特定项目成立项目组，在项目执行中小组成员则服从项目经理领导。
矩阵型的优点非常明显：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用；各职能部门的员工在项目组内协同工作，可增进横向交流；员工有归属感，并有交流和学习的机会；各部门对项目进展有清楚的了解；员工的双向汇报可以避免压制。但缺点是员工要为两个上级工作，管理比较困难；沟通环节多，平衡项目经理和部门经理的权限困难。
综上所述，在一个项目中包括出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源6种角色，他们各自的利益和职责不同，项目有相互制约的关系。尽管不同类型组织结构的公司中都可以组织项目，但有各自的特点，应该根据具体情况进行选择。
作者： Sm@rtPartner
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