项目由多个过程组成，一般认为过程是产生结果的一系列行为 (见PMBOK2000—PMI）。这个过程基本上可以分为两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目；如果将工作视为 的任务 ，则项目管理过程可适用于各种领域和类型的项目。另一种是产品过程，描述了如何获得或创建项目的产品，它与项目的行业、类型和方法论密切相关。本文主要讨论了项目管理过程。

按PMI项目管理过程分为启动、计划、执行、控制和结束五个过程组：

★ 启动:确认和批准一个项目(或一个阶段)的实施；

★ 计划：定义项目目标，确定实现目标的工作计划；

★ 执行:组织人力资源，协调其他资源执行计划；

★ 控制：监控项目实际进展与计划的偏差，并采取必要的纠正措施，确保目标的实现；

★ 结束：整理和移交项目结果，确保项目有序结束。

在上述五个过程组中，每个可以分为一个或多个管理过程。从本期开始，我们将结合起来IT讨论项目管理的一些重要管理过程。

1.1 启动和目标定义

项目启动是指承担项目组织或个人承诺开始项目。从商业角度来看，最典型的承诺方式是合同。合同明确承诺项目的目标，即项目的预期结果或最终产品。一般来说，项目目标至少包括以下因素：

★ 工作范围:要做什么？

★ 进度计划:完成多久？

★ 预算成本:成本是多少？

★ 质量标准：满足什么要求。

这里需要强调的是，目标必须明确具体（SMART原则)，不能与政策或策略混淆。例如，我们必须去一个美丽的岛屿旅行！这只是一种策略，而不是一个目标。因为美无法衡量，所以没有明确说明什么时候去。如果作为目标定义，你可以说：我们必须在2002年8月前去海南岛10天，每人最多花费5000元。当然，前提是发放1万元的年终奖金。这个目标非常清晰、具体、可操作和可测量。值得注意的是，该项目的终止条件也被定义了，这实际上是许多合同中可能提到的。

理想情况下，项目开始时应该有明确的目标，但在实际工作中，尤其是IT这个行业很难做到。一种情况是，项目开始时往往不太清楚需要什么，项目逐渐清楚；第二种情况是项目过程中的目标经常发生变化，必须经常改变甚至返工。为此，项目在启动前应注意以下原则：

与其事后花时间打官司，不如在签合同前花点时间解释清楚；

宁愿事先消除客户不切实际的期望，也不愿事后让客户希望破灭；

不仅要承诺完成任务，还要说明约束条件和验收标准；

项目中的流程文件应完全保留；双方应确认并详细记录与协议不同的所有变更。

由于项目产品事先看不见，项目的业务流程比普通商品销售更复杂。因此，项目合同也应该更加复杂，其他文件可能需要额外的解释。这里简要介绍了软件开发项目中使用的说明文件——工作说明书。项目的工作范围、交付产品、前提条件、验收标准和流程、进度计划、组织结构、双方职责、变更流程等条款，如下：

前言。介绍《工作说明书》的主要内容、目的、适用范围和有效性、生效和终止的条件和日期。

项目概述。说明项目的主要业务功能；项目与当前系统和其他系统的关系；目标系统的硬件和软件结构。

工作范围。包括项目需要完成的工作和项目不包括的工作，也可以定义项目与外部的接口关系和接口方式。

主要交付物。定义交付物的名称、介质形式和输出点；描述交付物应满足的格式和内容的质量要求。

前提条件。定义项目工作所必须依赖但承约方无法控制或不承担责任的工作。比如客户自己采购设备，则设备按期到货是项目能按期完成的一个前提条件。

验收标准和流程。定义交付物的验收条件、流程以及双方在验收过程中的职责；可以明确规定按要求提交交付物后多少工作日内客户应该验收。

实施进度。项目大的阶段点和各阶段内细化的工作；工作的完成要以交付物或其他容易测量的标志作为界定依据。

组织结构。定义项目的组织结构以及各个角色的责任，还可以明确说明项目中的沟通和决策机制。

双方职责。对与双方需要配合完成的工作（如需求分析），要明确说明双方各自承担的工作内容和担负的责任。

变更流程。明确规定项目发生变更时的处理流程，并对照组织结构声明最高的决策机构；最好在项目开始前对客户进行必要的培训。

版权及保密。声明最终产品的版权，资料的保密级别、保密期限等事项。

《工作说明书》可以作为合同的一个附件使用，具有同等的法律效力。配合《工作说明书》中里程碑的定义，也可以在合同中规定各个里程碑的收款比例，避免项目最后发生重大变化而“血本无归”。实际上，与客户讨论和确认《工作说明书》确实比较费时间；但实际经验表明，早期的这项投入是非常值得的，特别是在与客户发生了分歧时更显重要。

综上所述，项目启动前一定要有明确的承诺；IT服务项目可以用《工作说明书》定义工作的内容和要求，这对避免事后纠纷有重要的作用。