项目进度控制
简单地说，进度控制是比较实际状态和计划之间的差异，并做出必要的调整，使项目朝着有利的方向发展。这上，这也表明计划和实际状态之间总是存在一些差异，即 计划跟不上变化，有些人得出结论，计划是无用的。那么，面对不断变化的实际情况，计划有用吗？有什么用？


事实上，没有计划，就没有办法谈论变化，也就是说，计划只是一个基准，它是对未来的预测，或者计划就像一颗准星，它指定的方向可以击中目标，但在子弹飞行过程中会受到各种因素的影响，不能保证一定的目标。但可以肯定的是，由于你无法记录偏差和纠正弹道，因此没有准星命中的可能性会大大降低。计划在工作中的作用是协调工作，分析变化。如果不按计划执行并进行必要的控制，计划将毫无意义。也就是说，计划可以在控制过程中发挥作用。

进度控制可分为四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action(行动)，简称PDCA。关于Plan(计划)我们在之前的章节里讨论了很多，这里就不赘述了。但是不要指望计划打印出来挂在墙上，每个人都会遵循它。执行前还有一个重要的环节:任务的分配。

指定在控制进度方面起着非常重要的作用。很多时候，计划失控不是因为有人不努力工作，而是因为没有明确要求。正确的指定活动应控制三个关键点：时间点、交付和责任人。


时间点是指任务明确的开始/结束时间，最后同时说明上下游关系；
交付物是指任务的结果，通常是工作产品。具体要求应明确规定；
责任人是指出了问题就该找的人。如果需要几个人合作完成任务，一定要明确谁负责，不能让他们为了平衡而分担责任，这可能导致没有人负责。
任务分配最好有文本记录，如果任务相对简单，可以用责任矩阵描述，复杂的任务可以给每个人一份任务书。无论如何，最好面对面地沟通和确认，并得到负责人的承诺。为了确保负责人真正理解任务，你可以让负责人在解释任务后重复它。有趣的是，你通常会发现不一致或遗漏。如果组织结构不仅是一个层次，任务应该向下看一个层次，也就是说，看看你的下属是否正确地将任务分配给下属，实践证明看一个层次对改善项目的控制非常有效。

当然，任务分配完成后，执行（Do）是的。在实施过程中，项目经理及时沟通情况和进度，调度和协调资源，处理变更和应对事故。这个过程很简单，但实际上很难做到，这里没有讨论。

检查（Check）可在执行过程中的检查点或特殊时间点进行。检查的目的是比较实际情况和计划的差异，以确定当前状态。更正式的检查方法包括例会、每周报告和报告；非正式的方法包括口头询问和非工作时间的沟通。此外，交付的质量、提交和变更记录也是一种重要的检查手段。

例会是一种非常简单有效的正式检查方法。例会可以在周末或周一举行。我个人建议周一更好。首先，周末可能会发生变化，应该一起更新；第二，你不必在周末承受下周任务的压力。例会应注意以下几点：


例会主要是检查和确认。检查任务完成了吗？未完成的原因是什么？完成需要多长时间？不要责怪、抱怨或谈论与项目计划无关的事情。
在确认当前状态后，讨论如何调整工作或计划，并必须实施具体的行动计划。
对于需要确认的问题，可以安排一系列只有相关人员参与的专题讨论，而不是让所有人一起讨论一些局部话题。
例会结果应形成会议纪要或填写每周报告。这些文件应保存，并可作为下次会议的前提和依据。
为了便于检查，在制定计划时应注意任务的粒度应适中，即使任务的工期应尽可能小于检查周期，以便在例会上更准确地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”，而不会发生“哦，大概完成了85%……”这种情况。

检查后如果发现“变化”就要行动（Action），如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：


增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升；
减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意；
新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；
无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：


要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；
优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；
要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；
进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA过程。其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作：


向后看—确定当前的状态，因为“If you don’t know where you are, a map won’t help”。
向前看—调整和更新计划，因为“Plan is nothing，Planning is everything”。


转载自《计算机产品与流通》