项目管理的兴起可以追溯到20世纪初。工业革命后，大型制造工厂开始出现在欧洲。由于蒸汽的发明和纺纱机的广泛应用，工厂的生产力大大提高。当时，企业的经营主要依靠机械设备提供的能源，因此管理者更关心如何使用新发明的机械设备来扩大生产规模经济。劳动力的供应不受重视。劳动力在非常恶劣的环境中工作，不仅工资微薄，而且对提高产能的贡献也不明显。19世纪末，由于商业活动的蓬勃发展和复杂性，工人和专业人员对企业经营的影响逐渐增加，管理者关心如何提高生产者。在此期间，美国工人兼管理大师泰勒出版了《科学管理原则》，讨论了许多与人员相关的管理原则和方法；在项目管理方面，亨利.甘特设计的甘特图是项目管理的工具。甘特图的想法来自亨利的特殊工作经验，这是第一次世界大战，亨利.甘特负责研究美国海军船舶的结构和相关项目。通过图表，他可以更清楚地了解船舶的复杂结构。由于处理的项目工作也非常复杂，他将图表表达方法应用于分析应执行的工作项目，并创建甘特图供大家广泛使用。1991年亨利的动态经营和企业变革是正常的.甘特发明甘特图开始，项目管理被部分管理者采用，特别是在建设项目和大型研发计划中。然而，在过去的20年里，企业对项目管理的方法有了新的需求。这种发展主要来自全球竞争的影响。由于同一产品竞争厂商数量的增加和市场消费形式的快速变化，企业必须不断提高产品的功能和附加值，以吸引消费者的青睐。在这样的竞争压力下，世界各地的企业除了维持日常运营外，还开展了一系列的变革活动，以提高运营效率，加强新产品开发的效率。我们称这些企业变革活动为动态运营。20世纪80年代以前，动态运营是短期的。根据长期发展的需要，企业启动了一个变革项目。项目工作完成后，动态运营即将结束。然而，根据我们的观察，20世纪80年代以后，由于信息和网络技术的不断创新，企业在竞争环境的快速变化的压力下，各种运营活动已成为项目。以商业应用软件为例，从制造资源管理系统的早期生产管理(MRP)提高人员运营效率的电子工作流程(ERP)发展电子商务供应链管理系统(SCM)(CRM)等等，因为每个公司都希望通过新技术的力量提高服务客户的效率，获得竞争优势，建立竞争障碍，所以在过去的20年里，随着信息和网络技术的发展，许多公司一个接一个地引入各种信息系统。过去，这种信息系统引入活动将被视为大规模的企业变革，属于特殊任务，而不是正常的企业管理，一般成立项目团队进行变革工作，但由于业务挑战，我们可以在许多台湾企业看到这些变革活动，已成为许多部门主管和人员日常工作项目之一，随着这些变革活动进入日常工作项目，企业面临管理问题，如何以一致的方式管理各种变革项目，不仅可以确保项目目标的实现，而且可以避免日常运营活动的干扰，甚至进一步将变革项目与日常运营活动相结合。另一方面，信息和网络技术的发展也改变了传统的工作模式。由于计算机软件和系统功能的显著提高，企业工作的实施和互动范围不再受到地理因素的限制。研发人员可以通过信息软件的功能与大陆工厂的工程师分析产品的缺陷，并与欧洲技术人员讨论解决方案，信息部经理可能不得不与美国和广州的分支机构合作 机构的财会人员讨论ERP系统程序修改的事宜，如何协调及监督这些远距的营运活动，也是企业在提升作业效率时常常会遇到的瓶颈。项目与动态活动的特性与企业一般的营运活动比较，项目性或是动态性的工作有下列特性：*独立的目标：企业耗费大量资源启动某一变某项目，通常是为了达成特定的策略目标。*完成时限：为了达到预期有效果，项目目标必须在一定时间内完成。*需工各部门协助：这类型的项目活动，通常不是单一个部门能独立完成，而且常常人在项目进行的过程中，出现临时性的支持需求。*跨部门沟通与协调，通常在项目工作展开之后，会将作业分配给各部门执行，这些工作可能是各部门同时进行，齐头并进，彼此又互相影响，因而跨部门的沟通与协调就变得很重要。*知识与经验的累积：在项目执行的过程中，企业会碰到许多以前未曾发生过的问题，这些问题的解决代表企业创造了新的知识以及经验，接下来要处理的，就是如何将这些宝贵的知识与经验加以记录、收集、分享及再运用。项目活动冲击企业传统的运作方式项目活动冲击企业之所以会成为企业关切的管理问题，主要是因为企业传统的部门单位入工作职掌的划分方式，并不适合执行这些跨部门的作业活动。过去企业为了确保作业效率，通常将日常的各个工作项目依据性质区分为数项功能，例如财会、会计、人事、生产等，交由不同的部门有明确的工作范围及职责。这样的运作模式有助于高层管理者督促部门主客及人员达成即定的工作目标，另外在专业分工的考虑下，缩小作业范围，将每个人的工作内容单纯化，要求人员对自己的工作成果负责，这样的管理方式对于作业效率的提升有很大的帮助，同时也是绩效管理主的要方法。但从另一个角度来看，工作范围缩小，意味着对于其他部门或人员人工作情形以及组织整体的运作方式并不了解，对自己的工作成果负责，则表示执行工作时不会关心其他部门或是整体的目标能否达成，部门独立运作表示不需要积极的与其他部门沟通协调问题的解决方工，一个常常可以在台湾企业看到的现象，是部门主管划地自限，尽可能缩小部门的职责范围，对于范围以外的事务尽可能撇清，同时对沟通抱持消极的态度，最好是别人来找我而不是我去找别人，在这样的心态及企业文化下，公司内的一个个部门，很容易变成一座座孤岛，导致跨部门作业的执行困难重重，企业一旦出现内部部门孤岛林立的现象时，常常可以看到的就是每个部门好像都尽到了负责，公司整体目标却没有达成，一般称之为恐龙症，在《企业知识力指标》一书中我们称之为“企业智障”。企业为了变革而发起的项目活动通常是跨部门性质的，这些工作往往需要许多部门投入资源，共同参与，齐心合力，而且工作任务能否达成，项目成员对于协调事项的处理方式往往是最重要的关键。这也就是为什么我们常常可以看到台湾采用传统阶层式组织与职掌划分的公司，在执行变革项目时很容易踢到铁板的原因，而这也是企业提升竞争力最主要的瓶颈，因此我们认为台湾企业应针对这类型的任务或工作，建立一套管理机制，协助管理者督促每个部门都朝着公司策略目标的方向执行努力，以确保公司的长期发展。从甘特图到机制主义最早项目管理的方法在提出时，主要是针对管理个别项目的展开与时程的规划，亨利.甘特所设计的甘特图，就是针对这样的需求，从画面上看起来很像EXCEL电子表格的甘特图中，我们可看到依作业顺序展开的工作项目以及每个项目估计的工作时间。亨利.甘特当时提出10个配合甘特图使用的检查问题，也是以工作项目的时程为主，他所问的问题如下：*整个项目预计在什么时候完成？*整个项目有哪些主要的工作项目？这些工作项目的细项作业为何？*每个工作项目预