由人员职责、项目管理操作流程和控制点组成，为促进项目工作和沟通的基本结构，项目管理机制的项目经理和高级管理人员实施项目管理意志的工具。有了项目管理机制，项目经理和高级管理人员可以实现项目目标的奉献精神和责任，并对每个项目成员和相关部门实施。如果没有这种机制，项目管理工作只能依靠项目经理的意愿进行。此时，项目经理必须具有十倍的执行力，才能达到原有的管理效果。为什么需要项目管理机制？正如前面提到的，近几年来项目管理方法的发展主要是针对个别项目管理的需要，包括成本管理、质量管理、绩效管理、风险管理等概念和方法论，包括早期甘特图和中期项目管理中期项目管理中引用的成本管理、质量管理、绩效管理、绩效管理和风险管理。到近年来，项目管理方法的发展开始强调项目经理的能力，都是为了解决个别项目管理中遇到的问题，包括如何做好项目管理，包括项目管理工作模式和中期项目管理工作模式管理，或多或少不足以解项目管理。作者曾在世界著名的管理顾问公司服务，体验过世界上最好的专业服务团队的项目管理实践（包括整个项目流程、管理工具、各级人员的职责和应有的能力）。后来，当我去当地的软件公司协助建立项目管理系统时，我仔细研究发现，项目管理的失败是缺乏一套有效的运行机制，而不是缺乏部门主管的执行。以研发项目为例，由于项目管理方法和软件相当普遍，大多数项目经理知道如何启动工作计划和分配工作项目，但经常遇到以下问题：*研发人员未主动向项目管理报告工作情况和困难，导致项目经理无法及时掌握进度，排除问题。*项目经理没有要求其他部门在适当的时间提供必要的支持，或者这些支持项目没有影响项目进度。*大部分的研人人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如填写会议记录，工作计划，产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。*未遵守决议，未执行后续工作，导致延误。*适当整理和保存项目相关文件，甚至丢失。当项目规模小或只有一两个项目时，这些可能只是小问题。只要项目经理提高意志力或执行力，就可以解决。一旦项目规模扩大，数十个单位共同参与，数十个项目同时进行，这些小问题的影响就会积累成大问题。因此，对于拥有大型研发团队的制造业来说，必须建立一套项目管理机制，使项目管理成为每个人的责任，促进各种产品的开发。从执行力的角度来看，在缺乏管理机制的情况下，项目经理必须不断监督和督促成员以其强大的意志力执行各项工作，并不断与各部门和多个项目合作。由于意志力不足，一些问题无法解决，导致项目失败。归根结底，他们必须借助流程分析和组织结构建立标准化的产品开发流程，并在项目流程中设置每一个关键操作点，从而形成一个严格的控制网络，从而掌握每个项目管理层的主要细节。就机制所有者而言，项目管理：*每个人都认识到项目管理对运营效率的影响，是一种文化；*是必要的工作，而不是额外的工作；*这是每个人的责任，而不仅仅是项目经理或项目成员；*包括高级管理人员、各部门主管和行政部门人员在内的公司全体人员的配合，不能单靠项目经理一人就能实现；*是一种习惯，是一种思维，执行作业，都含有项目管理的组成部分；*是机制，是不可能的 或缺的机制。研发项目管理机制概说我们以全球最佳专业服务团队的项目管理实务为基础，加上多年来在各个产业研发项目管理的研究及建立经验，配合流程分析的方法，加上机制主方的概念，设计了包含五个层面的项目管理机制方法论，这五个层面分别是进度管理的机制与文件管理的机制。项目管理机制建立的三个等级根据我们的经验，这五个机制是维持研发项目有效管理的基础，然而并不表示光是这五个机制即可解决所有项目管理问题，基本上这五个机制只能算是初级的项目管理机制，根据过去作者辅导企业建立项目管理制度的经验，如果单以人工方式运作这五项机制，必须投入相当的人力在收集、整理、发送数据上，虽然同样可以大幅改善企业项目工作混乱的现象，但是很明显的还是有很大的改进空间，此时企业必须建立中级的项目管理机制，也就是具备网络化且开放多人同时使用的项目管理软件。与作者两年前设计的动态管理系统相比较，目前市面上的项目管理软件虽然功能上还不足，不过只要稍加修正，并与这五项项目管理机制结合，仍可发挥极大的管理效能。虽然在导入五项项目管理机制以及软件后，已能让大部分的人员满意，并解决80%以上的问题然而企业在项目管理上仍有改善的空间，根据我们的经验，些时企业内部最主要的纷争在于人力资源运用上，由于我们通常会建议客户采用矩阵式组织，也就是项目导向及功能部门导向的两个指挥系统同时并存，这样的组织形式会让研发人员同时面对两个以上的老板，造成两个指挥系统管理与指挥权限的冲突。我们最常遇到的情况是项目经理对项目成员的管辖权力不够大，项目成员不服从项目管理的命令，造成项目经理无法要求成员尽力达成工作目标；另一个问题是功能部门主管常常以研发人力调度为由，抽换项目成员，导致项目因人员调动而延误时程，也很容易发生不必要的错误，根据我们的研究分析，这主要是因为企业传统以部门为导向的绩效管理方式并不适合矩阵式组织，最根本的原因，就是企业未建立研发作业相关人员的能力模型(Competency Model)根据最新一代知识管理及绩效管理的方法论，能力模型是一家公司运作的核心，不论是员的招募、升迁、训练、工作指派、考核，都是以能力模型为基础，过去安达信世界组织全球各分支机构所建立的营运模式，就是以其能力模型作为核心来设计的，有了能力模型后，企业才能合理估计研发各项工作的标准工时，同时通过双轨的绩效考核方式，解决两套指挥管理系统冲突的问题。然而能力模型的设计与建立，目前属于难度等级最高的管理顾问服务。基于我们对产业特性以及项目管理方法的了解，我们认为在机制主义的观念下，整个项目管理机制的建立，会分为初级、中级、高级三个层级，五个层面的项目管理机制、项目管理软件以及能力模型和标准工时。项目管理机制的设计与导入我们所提出的项目管理机制观念与方法，是属于流程导向的方法论，也是研发全方位管理解决方案的一环，因而整个机制的规划与建置，是由弄清流程开始，并与全方位管解决方案的导入步骤结合，依据本书第二章提出的导入步骤，就项目管理机制而言，前面三个阶段，即“确认项目范围”、“了解研发流程现况”以及“了解策略”是一起进行的，然而到了第四阶段“研发现况分析”时，会针对企业项目管理的问题，以机制主义的观念及方为基础，加以分析，在此阶段将采用我们独家发展的“项目成败因素分析”方法论，此方法论是由国际知名顾问公司的全球最佳项目管理实务以及我们多年提供的项目服务的经验发展而成，整个方法论的架构包含以下八个部分：*项目成败因素分析；*项目流程分析路径；*项目主要工作阶段展开；*项目各项工作成果的关联性分析；*项