越来越多1T企业开始寻求通过建立项目管理办公室来完善自己的项目管理体系。我们知道，项目管理办公室有三个不同的层次，并有不同的责任。但我们应该意识到，项目管理办公室并不是所有企业都适用的灵丹妙药，也不是说IT只要企业建立自己的项目管理办公室，就可以处理项目管理中遇到的各种问题。IT在决定建设项目管理办公室之前，企业应该考虑哪些问题？

1、企业的规模

项目管理办公室最初起源于那些需要为项目经理提供行政和管理支持的大型项目，以弥补项目管理团队在整个项目过程中的能力！资源限制反映了缺乏 ，所以项目管理办公室的重点之一是强调项目以外，增加额外的资源 无论是监控项目还是支持项目，无论是建立另一个部门还是虚拟组织，企业都需要安排足够的资源参与，这从另一个角度增加了企业的投资 可以看出，与项目管理过程中为企业赢得的结果相比，企业必须在投资和收入之间进行权衡 因此，一般理论认为项目管理办公室更适合中等规模以上，年度项目超过10个IT企业 这就是为什么IT行业，项目管理办公室的第一个实践是HP!IBM但是，因为这样的大企业， IT企业的高增长率和高回报率，以及整个企业l:T大多数原因，如产业发展历史短， IT企业不像以前的公司那样巨无霸 ，尤其是在中国，超过80%IT企业都是中小企业 出于不断努力做大做强的决心，与日益激烈的竞争压力 中小型工人T企业更迫切需要如何利用项目管理办公室来提高自己的项目管理水平 对于中小企业，不是不能建设项目管理办公室 只是在选择项目管理办公室水平，设置管理职责，制定企业项目管理办公室的发展方向，必须结合自己的特点，有针对性地选择适合企业解决方案的特点

2、项目管理方法论

现在有很多工人T企业都接受了PMI或工PMI项目管理知识体系作为项目管理的指导 ，但就像工人一样BM托尼 尼斯所说/虽然项目知识体系指南从过程的角度描述了什么是项目管理，但它并没有提供如何具体管理项目的明确指南和工具 一些崇拜企业会认为，只要项目管理办公室的组织结构建立起来，就会在项目运营过程中得到有益的帮助 ，但往往忽略了一点，项目管理办公室必须在明确的项目管理方法论的指导下发挥应有的作用 组织的成功取决于对组织使用的最佳实践（过程）的理解和文件记录 这些都与企业对项目管理的具体工作方法紧密结合 因此，当企业决定建立自己的项目管理办公室时，应考虑组织中是否有相对成熟的项目管理方法论，以及是否有足够丰富的项目实施经验 这些将决定项目管理办公室是否能够以相对较低的成本增加价值，从许多企业的实践过程来看，企业在部署项目管理办公室的同时自己的项目管理方法论 项目管理办公室的一个功能是传播方法论，即方法！建立标准和程序〔4] 对于一个尚未明确项目管理方法论的组织来说，部署项目管理办公室的首要任务是创建组织方法论 这可能需要经历一个相对较长的阶段 这可能会让一些企业担心，对于一些不是很复杂的项目，仍然致力于计划

制!项目评审!风险分析!变更管理!广泛报告!资源分配!资源控制!进度差异分析等是不是反而会拖延项目完工呢?所以说,当我们在制定方法论的时候必须要设立衡量标准,使项目管理者在过分项目管理和冒着风险缺少对项目管理之间获取一个可行的平衡

3、评估企业项目管理现状

与任何过程改进的创意一样,项目管理办公室前进的推动力一定是从评估你的现状开始的,即建立基线〔们 对于一个1T企业来说,需要认识自身的项目管理特点,有的放矢的提出推进的办法 虽然为一个组织的项目管理能力拟定一个基线,目前还没有行业标准,但在一些以衡量项目管理成熟度为目的模型已经存在 这包括美国卡内基#梅隆大学软件工程研究所(SEI)率先从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM/C恻工,美国哈罗德#科兹纳(HaroldKerZne动博士提出的科兹纳模型K一PMMM,以及美国项目管理协会(PMI)推出了组织项目管理成熟度模型 CMM工是美国卡内基梅隆大学2001年9月推出的比较成熟的系统工程和软件工程的集成能力成熟度模型(eapabilityMaturityModelIntegr:,ted) 这个模型可以指引一个组织去改进它用于开发,维护和购买产品和服务的过程

在CMM工模型中,关注的重点不是项目管理,而是流程本身 包括过程管理、项目管理、工程、支持四大类过程区域(ProcesSArea), CMMI是过程成熟度模型,可用于各类企业提高过程管理能力,比较复杂 虽然CMM工包括项目管理的内容,但其还是以过程为关注重点,而不是以项目管理关注重点

科兹纳模型K一PMMM

美国哈罗德#科兹纳(HaroldKerZner)博士提出的科兹纳模型K一PMMM,将组织项目管理成熟度由低到高分成5个级别:

通用术语级别(CoInI.nonLanguage):在组织的各层次!各部门使用共同的管理术语 通用过程级别(ColnlnonProcesseS):在一个项目上成功应用的管理过程,可重复用于其他项目

单一方法级别(SingularMethodo10gy):用项目管理来综合TQM!风险管理、变革管理!协调设计等各种管理方法

基准比较级别(BenChmarking):将自己与其他组织及其管理因素进行比较,提出比较信息,用项目办公室来支持这些工作

持续改进级别(ContinuouSImprovement):从基准比较中获得的信息建立经验学习文档,组织经验交流,在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划

模型首先描述了组织处于各个级别的特征,然后分析了从较低级别提升到较高级别遇到的障碍,最后给出了级别提升的关键措施(keyaCtions) 例如,科兹纳博士认为从通用语言级别提升到通用流程级别存在的主要障碍是:项目管理人员认为项目管理的基本知识对他们没太大作用因此拒绝学习 相应的,为了提升级别,科兹纳博士提出的关键措施是:对项目管理人员进行项目管理基本知识的培训,让他们理解项目管理的基本原理!掌握项目管理的基本工具,并能用项目管理的通用语言沟通 从最低级别提升到最高级别共有4类关键措施,科兹纳博士认为它们关注的重点分别为:基本知识!过程定义!过程控制及过程改进 值得强调的是:K一PMMM超越了单纯从项目管理层面出发建立的成熟度模型,将成熟度模型建立在战略规划