软件企业PMO的目标与价值
2022-05-10 企企科技 移动报销 事项会计 项目管理 协同办公

PMO项目管理办公室的全称,管理应该是该部门的核心,其主要对象应该是项目。所以,对于软件公司来说,PMO其职责是整体管理所有软件项目,使每个项目达到预期目标(财务、质量、管理)。

前几天和朋友聚在一起,和他的公司聊天。PMO部门。用他的原话说,那就是他的公司PMO该部门成立时雄心勃勃,并建立了空降部队。他每天都在那里闭门造车。他整天写很多文件,但基本上被束之高阁。最后,他不知道该怎么办。因为他可能会接手并负责PMO,所以他问我PMO价值在哪里,如何体现。碰巧我也在做地方公司PMO负责人正好和他讨论过。

1. 只有实现财务目标,才能保证项目既定利润的实现,公司才能实现每个项目或大部分项目的整体财务目标。

2. 为了实现质量目标,可以得到客户的高度认可,积累公司的声誉,良好的声誉可以快速扩大潜在客户和潜在客户,公司的业务量可以快速增长。

3. 实现管理目标可以不断提高公司的管理能力,增强应对风险和问题的能力;同时,它还可以增加员工的认同感和归属感,稳定核心团队成员。

综上所述,PMO其核心价值是管理所有软件项目,使所有(或绝大多数)软件项目都能实现其既定的财务、质量和管理目标。软件公司只有发展到一定的规模和业务复杂性才会遇到上限。为了有更大的发展,需要改变,只有有效的改变才能提高生产力,从而提高盈利能力和市场竞争力。

中小型软件企业的初始阶段基本上是各项目的独立部门结构,必然会防止公司内部的信息交流和共享,使员工能够尽快成长,使管理层能够更快地解决问题。当业务量扩大到管理层无法承受时,应考虑组织结构的重建。为了逐步集中分散的管理,有效地总结和分享经验,使程序更有效,有必要有一个组织来承担这些责任,PMO在这样的场景中应运而生。

PMO负责人必须清楚地了解组织的要求和部门的定位,然后分解长期、中期和近期的目标。对于大多数软件公司来说PMO该部门的三个目标基本如下:

1. 近期目标:规范公司业务,有证可依。主要活动包括:

A. 整理公司所有业务,将业务分类,分为不同的业务线(或业务群)。

B. 组织各业务线项目经理进行头脑风暴,发现业务线的优缺点。

C. 为各业务线制定切实可行的流程规范;同时,最重要的是制定典型场景的规范和详细的切割指南。

D. 分别培训各业务线的不同角色,重点讲解各自角色的要点。

E. 根据组织目标建立核心测量系统。(一般为成本、质量、进度、问题三种数据)

2. 中期目标:定量分析项目和人员,建立有效的项目评估机制。主要活动包括:

A. 定期对各业务线进行业务分析,并根据各自的特点及时更新相关程序。

B. 通过核心数据的积累,制定组织级核心项目目标。

C. 分析各业务线质量、成本、进度的关系和约束,制定各自的项目评分体系和规则。重点是利用积累的数据进行评分,人为因素应降低到较低的水平。

D. 通过项目评分体系建立相应的奖惩机制。

E. 为高绩效项目找到优势,快速分享,提高整体绩效;为低绩效项目找到根本原因,制定计划逐步解决,弥补不足。

3. 长期目标:建立核心项目管理团队,为组织决策提供依据和参考。主要活动包括:

A. 根据组织

的要求,

扩展核心测量系统,建立所需模型。

B. 通过使用模型,为组织决策提供参考,逐步从支持角色转变为顾问角色。

C. 建立项目经理培训体系,培养核心项目管理团队,为公司的稳定发展奠定重要基础。

D. 扩大外部沟通和访问,宣传公司的品牌和优势,发展潜在客户。E. 具备专家团队的能力后,可以对比自己小的企业进行咨询和服务,树立专业形象。如果市场需求大,可以考虑PMO独立成立咨询服务公司,既有内部咨询服务,也有外部咨询服务。PMO可以从成本单位变成盈利单位。

PMO这三个阶段的核心价值是:整合和完善规范,稳定组织收入;量化组织目标,鼓励成员创造更多价值,扩大组织收入;支持顾问转型,将无形价值转化为现金价值,扩大组织价值。

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