往往存在一个部门无法解决的问题，如农村大型家电项目，涉及生产、销售、售后部门；小项目、商店系统主要推广，需要市场部和渠道开发部共同实施。在现代企业经营中，部门按其职能划分，各部门履行自己的职责，市场部负责媒体宣传、产品规划、生产营销连接；渠道开发部负责渠道扩张、客户维护、背景支持等；人力资源部负责人员招聘、绩效考核、培训推广等。此时，企业将根据实际情况设立项目组，由项目组协调运营。

在过去的几年里，作者参与了几个项目的运营，有些项目只是参与者，提供信息，发布数据和其他简单的工作；有些项目需要作者协调，领导和指导整个项目组做事。下面的作者将根据自己的工作经验来谈谈他对项目管理的感受。

1、项目组成立

项目组的建立是项目成功的第一要素。没有项目组，项目管理就无法谈论。项目组的建立一般包括项目背景、目标、领导小组、执行小组、时间表等方面。项目组的背景和目标很容易确定，但领导小组和执行小组的建立将测试项目组的智慧。

首先，项目领导小组的领导是谁？一般来说，在大型项目中，他们会找到一个具有高权力和重量的人担任组长。然而，这样的人通常有更多的事情，出差很长时间，很难真正参与项目的运营。另一方面，他只需要控制方向和节奏。因此，这个人可以得到全面的授权，找到一个稍微低一点的职位，但可以参与项目的人可以担任助手。

第二，项目执行小组的人员安排涉及多个部门，并安排多个部门负责人。我们应该知道，虽然部门负责人负责项目组的实施，但实际上，部门负责人经常安排其中一个部门参与。因此，安排此人的工作需要及时通知部门负责人。如果没有，需要及时更换。

2.注意企业风向

项目组的存在和工作目标不仅是项目是否完成，还有公司的关键工作是否发生了变化，即公司的风向发生了变化。

原来，企业的高级管理人员非常关注这个项目，并逐渐变得无视它。此时，您还应注意项目组是否应停止。项目组的工作重点不是一成不变的。项目负责人必须对某一阶段需要做什么工作、关键工作和过时工作非常敏感。

企业风向可以从企业每月的工作例会中了解一两个，下个月的重点工作是什么，一般在高级工作通知文件中。作为项目负责人，我们应该了解项目组需要做什么，已经完成什么，不能继续。你不能等到高级管理层直接打电话给你，让项目做什么，你才知道风向已经改变了。

3.项目规划和激励

一般来说，项目组成立时，也会对项目进行规划和激励。项目组规划包括时间内容规划、项目分工、项目体系等。一旦项目启动，项目将进入运营，明确通知何时发布文件，材料何时到位，工作例会何时开始，市场部应该做什么，渠道部应该做什么。

项目激励不能少，许多企业经理认为项目组是由公司安排的，不需要任何激励。作者不同意这一观点，毕竟，该项目是员工的额外工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组主要是积极的激励，小项目有小的激励，大项目有大的激励，仔细使用消极的激励。

有时候，有些部门负责人参与的不多。他只是安排下属参与项目组。这个时候需要激励吗？作者认为这是必要的，因为他毕竟是项目参与者的老板，他的态度决定了下属的参与程度，所以必须激励。

4.工作魅力

为什么要让同级别的同事为你工作？作者认为，不仅项目组给了你奖惩的权利，也感染了你个人的工作魅力。项目组负责

责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。