在I T随着企业创新活动的增多，越来越多的企业将项目管理纳入核心管理体系。项目管理办公室（PMO）建设不仅是为多个项目团队提供支持的信息，更重要的是，公司部署了项目管理方法体系，使企业在未来长期使用。有效利用项目管理办公室，可以提高项目管理的整体能力，控制成本，提高效率，更好地应对快速变化的商业环境，提高市场竞争力，促进企业战略目标的实现。本文将是I T项目办公室（PMO）进行探讨。

　　一、IT项目管理办公室概念该项目是暂时努力完成或创建特定的产品或服务。项目管理过程在每个项目的生命周期内重复，每个过程都是行为、变化和功能的组合，以获得结果，PMO是为项目的成功实施而创造或总结的实践经验。虽然目前各行各业都在对待PMO的定义并不完全相同，但目前常见的定义是：PMO是组织内规范实践、过程和运营形式的部门。这些标准化程序应该能够形成一致和可重复的结果，项目成功率也会提高。PMO是组织内部项目管理最佳实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查能力的关键资源。PMO处理组织范围内（非项目）项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖、项目资源平衡、项目优先级选择等。PMO目标是提高项目成功率。

　　IT-PMO是一种类型PMO，它是IT部门内部专门进行多IT项目管理组织。PMO是当今国际和国内越来越重视的业务支持平台。如果项目是业务载体，IT-PMO为以下项目管理提供了解决方案。

　　*没有标准；

　　*无文档程序或系统；

　　*没有历史；

　　*无数据收集或报告；

　　*项目实践中无知识传递和管理措施；

　　*无共享词汇；

　　*对过程没有共同的理解。

　　二、IT项目管理办公室的职能1.项目管理标准和方法的开发和维护：IT经理提供了更高的可视性，包括组织结构的设计、标准、政策和程序；项目管理方法、技术和工具的研究。项目管理办公室的基本任务是开发项目管理方法论，主要负责整个产品开发生命周期。*项目进度控制、文文档管理过程和方法论的开发与管理融入框架，维护项目管理标准、程序和方法。*当新的或修改的过程和模板出现时，PMO在装修组织中一致部署。

　　*实施一般流程、可交付结果和术语，以提高项目团队的沟通效果。如果每个人在与项目相关的工作中使用相同的语言和术语，组织中误解和误解的可能性就越小。

　　*促进整个组织实施项目管理。这包括积极培训经理和团队成员，促进连贯项目管理过程的使用。

　　2.提供项目管理咨询、指导和咨询服务：IT-PMO应最大限度地关注项目管理专家和导师。这些专家和导师不仅是项目管理科学专家，而且懂得规划和管理项目的艺术。规划/提供标准培训，以建立核心项目管理的竞争力和一般经验。提供项目管理指导服务可以帮助项目避免麻烦。危险项目在指导下不会恶化。

　　3.项目历史文档管理IT-PMO需要系统地收集和保存与项目经验、教训和模板相关的项目管理知识，并与其他项目共享。项目产品整个开发周期文件的保存和编号管理。

　　4.为项目提供行政支持项目管理是一项需要组织的复杂系统工程来统一起来合力推进。项目管理能力的提高涉及到组织管理各个环节、各个部门、各种变化

　　*为项目经理和项目团队提供行政支援，如多项目各种报表的产生

　　*为项目经理制定发展计划，并推动其实施*项目投入的资源、人员、工期和成本的分析

　　*制定项目建议书、项目计划、项目文档、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用

　　*对项目管理工作的支持———流程、模板、知识库中的历史数据

　　*为管理层提供统一的项目绩效报告；

　　三、IT项目管理办公室的组织模式履行上面职能，项目管理办公室主要岗位包括：

　　*PMO项目主管/经理：协助解决项目间存在的问题，是项目间的信息交换中心，指导项目管理办公室的发展，并且制订项目管理办公室发展的策略，这个策略与公司的商业策略与项目管理都有联系；负责控制项目的进度，对项目交付情况进行分析。负责编制项目进展报告，并且根据项目团队提供的项目进展数据判断加速项目交付的可能性。

　　*PMO顾问/咨询师：具有管理不同类型项目的经验，精通全面的管理技巧，从而能灵活的为项目经理们提供指导。组织或提供必要的普及培训或重要角色的技能培训。包括交付顾问、工具顾问和技术方法顾问。

　　*PMO协调人员：搜集整理所有项目信息，将这些信息中的问题加以分类整理，协调项目内及项目涉及部门间的沟通，保证信息的准确性，协助项目管理办公室主管完成日常工作。其他岗位包括：

　　*HR/项目资源分析师：管理资源组合。

　　*审核资源组中的资源利用率和项目对资源的分配情况。

　　*厂商/合同分析师*质量保障人员

　　四、IT项目办公室的应用实践联想集团的项目经理建设起步于上世纪90年代初期，经过十余年的发展，到2003年末，整个集团信息化大规模集中建设已告一段落，但公司各业务群和子公司仍有不少项目需要上马。被管理和开发的IT项目分布在不同的业务领域和地区，越来越多地与外部服务商进行合作或者项目完全外包。

　　2001年前，联想集团的系统建设基本上是由MIS部统管，该部门按照规划、软件开发、运行维护等职能划分为不同的业务处，在面对多项目管理时，如何协调不同部门在多项目参与中的人员、资源和资金的分配就成了老大难的问题。

　　2002年开始，集团借鉴了国外先进企业经验，重新调整了IT管理架构，成立了企业信息化部，负责公司所有信息化项目的管理。这个部门的成立实际上标志着联想IT-PMO的形成。该部门下设项目监控、管理评估、方案设计、综合支持等业务处。

　　主要职责有以下几方面：

　　（1）面向公司IT决策层：牵头组织制定集团公司IT战略和年度发展规划，负责起草公司信息化管理制度、流程和规范并监督实施，支持项目经理日常工作（CIO例会、对外推广等）。（2）面向IT项目组：建立公司统一的信息化项目实施流程规范（2003年发布了信息化项目管理手册）并推广，牵头推进IT人才激励机制（专业序列设计与评定），组织信息化交流项目管理经验体会，协助项目经理进行项目评估，确保项目成功；提供项目管理的方法咨询和信息化，在合同谈判、供应商选择等专业性工作上提供支持等。

　　（3）面向业务部门：帮助分析梳理业务需求，并将其转为解决方案；提供项目实施、管理方面的方法经验；协调项目组与业务部门之间的利益冲突。随着竞争的加剧以及企业业务的复杂化,项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受。

　　如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要IT企业和其员工长期努力。为了应对企业项目管理需求,一些企业开始通过项目管理办公室来进行项目管理。在一个以项目为基础开展工作的IT企业内部，PMO的建立是势在必行的。