项目治理是一种多层次的机制。良好的治理结构不会限制项目经理的灵活行动和适应意外变化的能力。相反，它将帮助项目经理确定项目的优先级。也就是说，不同层次的分析需要不同的治理模式，深层机制在很大程度上依赖于组织背景的假设、项目的本质和运行模式。

　　从实践的角度来看，项目治理确保项目按照特定项目组织的标准实施。因此，我们提供了一个围绕治理的不同层次的概念框架，为如何更好地应用现有治理理论提供了可行的建议。

　　1、项目层次在单一项目层面，项目治理主要关注确保项目管理正确，从而交付正确的产品，并确保产品能够产生预期的收入。

　　因此，通过建立单一项目管理的主要框架，项目管理与项目管理密切相关。该框架包括由更高层次的项目组织实施的几种治理机制，如结构控制和规划机制，以及信任和授权等关系机制。项目面的项目管理直接影响项目管理，也直接影响各相关人员预期项目具体目标的交付。因此，在项目层面上，项目管理是项目管理的一部分。

　　此时，项目管理负责项目层面的运营控制和日常项目工作的实施。换句话说，项目管理主要关注满足特定项目的战术目标。成功的项目有助于在项目组织中实现更广泛的战略目标。

　　2.组织层次(公司治理)在组织层面，即与项目相关的最高层次，项目治理被描述为项目组织的公司治理，即定义公司目标，启动项目、项目集和项目组合管理，作为实现公司目标和监督进度的手段。绩效和绩效目标是战略的本质，主要关注项目组织的长期影响和竞争力，包括对社会的影响、对外部干部或股东的收入以及项目的可持续性。

　　在这个层次上，项目治理通常关注收集关于项目组合的及时、有关、可靠的报告，以便向高级管理层和董事会成员提供在更高的项目型组织层次支持他们决策流程的信息，这是因为有效率的报告流程在整个组织内会最小化报告负担而无损于效果。因此，项目治理是项目成功交付的一个重要而有用的方面，它超越了纯粹的组织控制和规划，因此应用于合作和反馈。

　　3.连接组织和项目的层次(如PMO)在项目组织的中间层面，项目治理的主要任务是连接公司治理和特定项目治理，并注意两个关键问题：①定义项目、项目集和项目组合的目标；②定义交付项目的项目管理能力。这一级别的典型代表是项目管理办公室(PMO)，PMO被定义为规范与项目相关的治理过程，促进资源、方法、工具和技术共享的组织结构。PMO旨在建立、发展和不断提高项目管理能力，提高项目管理成熟度。PMO层次是项目环境突出的中间组织结构，因为项目、项目集和项目组合需要与公司层次的战略目标一致。这进一步包括跟踪和评估项目，协调和分配资源，以确保组织能力的发展，从而成功完成项目、项目集和项目组合。