管理资源约束是项目进度控制过程中不可忽视的重要问题。项目资源计划是项目决定获取哪些资源、从哪里获取、如何使用以及何时解散资源的过程。这涉及到项目进度、成本和替代资源的平衡。项目经理的重要职能是监控项目实施过程中资源的使用和绩效。

项目经理希望项目组成员是一些牛人，他们经常被迫在多个项目中扮演消防员或清洁工的角色。

   例如，一家公司有三个项目A、B、C同时，我们遇到了一个糟糕的情况：这三个项目都需要公司的牛人陈达来完成，陈达需要工作10天。更麻烦的是，我们找不到任何替代资源。

   针对这种情况，目前有三种安排:

   1. 第一种安排

   也就是说，陈达的一天分为三份，每份分为八个小时。这不是安排，只能算是A、B、C三个项目的期望会导致牛人陈达每天24小时的工作量。显然，这是不可行的，也是不可能的，没有人性的安排。

   2. 第二种安排

   如果公司有组织项目管理办公室(Project Management Office，PMO)这类专门机构，PMO优先级可以根据组织战略的明示标准进行排序。如果排名是A-B-C，可以先考虑A确保项目按时完成，B、C项目延期10天；之后B确保项目能够完成，C项目再延期10天(即共延期20天)；C项目工作。当然，最终结果是：A项目按时完成，B项目延期10天，C项目延期20天。

   所以，问题来了，PMO作为常设机构于国内企业尚不普遍，即便常设也往往仅处于支持性PMO没有明确的项目优先评价标准。

   的最终结果通常由老板来确定优先级。如果老板给出的排名是A-B-C，试想B和C项目经理会有什么感受？自己或自己的项目不重要——这是他们的感受(尤其是C项目的项目经理目及其团队的情况可想而知。更重要的是，如果这两个人悄悄地通知客户老板的安排，接下来会发生什么？也许老板的电话号码正在响起。

   这种由高管确定项目优先级的方式是具有中国特色的常见最高领导项目。最高领导项目强调了高管的重要性和他们的责任，也会导致没有最高领导乏管理程序。

   3. 第三种安排

   这三个项目的项目经理都强烈呼吁公司管理层优先使用牛人负责的项目，不相互让步。众所周知，会哭的孩子有牛奶吃。经过研究，管理层不得不安排牛人轮流工作这三个项目。

①项目A工作5天;

②在项目B工作5天;

   ③在项目C工作5天;

   ④再赶到项目A灭火5天，项目完成A的工作;

   ⑤再赶到项目B灭火5天，项目完成B的工作;

   ⑥再赶到项目C灭火5天，项目完成C的工作。

   管理后的结果:A项目延期10天，B项目延期15天，C项目延期20天。项目牛人时间分散，导致三个项目工期均延误。

   分析：

   A项目:按第二种安排按时完成，按第三种安排延长10天。结果:变坏！

   B项目:按第二种安排延期10天，按第三种安排延期15天。结果:变坏！

   C项目:按第二种安排，延期20天，按第三种安排延期。2

0天，结果：不好！

   经过比较，如果工作优先，领导不管理三个项目是好是坏，领导管理后三个项目都变坏了——俗话说不患寡患不均！

第二种安排是合理的

第三种安排不是合理的，而是可行的。当然，这是由于项目中反映了组织结构和组织级项目管理的缺陷。

所以请记住，管理总是在可行和合理之间做出选择。如果公司有效PMO同时，有稳定的组织策略，自然不存在。