在当今复杂多变的市场环境下，组织需要更快地响应商业环境的变化，现代管理已经进入3.0，项目体系结构和项目管理已成为现代企业竞争力的基础。项目管理体系的建立、项目管理组织结构、项目管理方法论、流程和体系的形成都是组织项目管理能力发展的具体体现。项目是现代组织价值创新的过程。

项目三级金字塔

想象一家汽车零部件公司。起初，为了计算会计，它只是启动了一个财务软件，这是一个IT项目（Project）。随着业务的扩大，对公司运营的信息处理需求增加，计划进一步实施ERP系统。ERP系统相对较大，分为财务模块、资产模块、销售模块、采购模块、生产模块、质量模块、人员模块等。每个模块的实施都是一个项目，多个模块的实施形成了一个项目组（Program）。公司效益不错，进一步向集团化发展，在全国设置分厂，又形成了一个个项目。在公司范围内，既有IT项目，也有开设分公司的项目，项目组合统一（Portfolio）。

项目（Project）

项目是根据特定的业务情况暂时完成或创建特定的产品或服务（Temporary）努力。

项目群（Programs）

协调、指导和监督一组相关项目及其活动的灵活组织，以完成与组织战略目标相关的结果和收入。

项目组合（Portfolio）

项目或项目组的集合支持高效管理。项目组合中的项目或项目组不一定相互依赖或直接相关。

项目（Project）、项目群（Program）、项目组合（Portfolio），它分为三个层次，构成公司项目的金字塔，以确保项目交付符合企业的整体战略。你可以站在企业管理的高层（如CEO,CFO，副总裁等。)从上到下看（Top-Down），通过战略分解实现价值。也可以从部门和导演的角度从下到上梳理（Bottom-Up），通过合并项目组，与企业整体战略保持一致。

项目管理金字塔的三级关系

在战略的指导下，项目组合管理正在做正确的事情吗？你做得充分吗？项目组合管理将战略转化为现实，确保项目之间的协调、资源分配和收入实现的有效性。项目组合管理是指一个或多个项目组合的集中管理，包括识别、优先级、授权、管理和控制项目和项目组。项目组合管理的重点是确保项目和项目组的审资源按优先级分配，项目组合管理与组织战略保持一致。项目组合管理通过协调组织的战略流程和决策，最大限度地平衡组织的变化和日常运行。

项目组管理的主要解决办法是否正确？项目组管理是指组织、协调、指导和监督一系列相关项目及其活动，其活动，以确保项目组的整体成果和收入的实现。项目组管理可以获得单独管理无法单独管理的收入和控制，当然也包括每个项目范围以外的要素。

项目管理主要是在时间、成本和质量的约束下，间、成本和质量的约束下交付。

项目组合、项目组和项目（Portfolio,Program Project,简称P3） 这三者共同确保了组织战略的适当实现。

项目管理的常见问题

当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题：

1、实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。

2、公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏联系。由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划超过了预算等这些原因，项目活动可能走向错误的方向，多数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力。

3、身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。事务性的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策。

4、一些具体的或困难的任务受到忽视。比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高，而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。但是该终止哪个项目，并且如何确保终止的执行仍然是个问题。

5、项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。

6、有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完备。

在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的，都有可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。如果成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。战略变革的实施需要更加聚焦。

为什么要P3O？

越来越多的组织正在探索和优化项目群管理和项目管理最佳实践，许多组织构建了这些实践，但是难于维持。在日益激烈的市场竞争环境下，需要做更快的决策，需要有更快的变革周期，还可以做些什么？ 项目管理办公室PMO（Project Management Office）是国际项目管理界今年来的一个热门的词汇。一般认为PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。

但是一直以来，国际上没有一套公开的、成熟的、体系化的PMO运作参考标准。项目治理办公室（Portfolio, Program Project Offices，P3O）是由英国商务部（Office of Government Commerce ，OGC）于2008年10月28日发布的最佳实践指南，弥补了国际上的这一空白。这套新的核心指南，融合了OGC 已经发布的PRINCE2、MSP 和MOR，整合了原理、流程和技术，通过授权、挑战和支持结构的方式，极大地缩短了战略制订者与组织执行部门之间的距离，促进有效的项目组合、项目群和项目管理，进而实现高效的公司项目治理。

P3O指南旨在形成对项目进行统一集成的治理和上报机制，揭示变革发起活动组合的规律，为项目组合、项目群和项目提供决策支持和交付服务的一个完整的框架。简单来说，P3O模型提供了一整套促使组织变革的功能和服务。这些服务提供给项目、项目群和高级管理层，为这些团队中的项目群经理和项目经理提供支持。

P3O指南成功实现了业务变革时增强运营效率，通过集成项目群、项目和业务运营单位实现组织战略和绩效的要求。P3O指南构建了一套输出评价指标，确保收益可以得到管理、衡量、监督以及完善，进而实现优化投资和战略目标。

P3O指南针对一个组织内部所有的变革提供了一套决策支持和交付与支持的体系结构，包括：P3O的介绍：在不同情况和需求下，为什么、何时以及如何使用P3O