如今，良好的组合项目管理">项目管理已成为确保新产品研发成功的关键因素，但即使在大型团队的帮助下，我们仍在避免良好的组合管理方法和主题。通过这篇文章可能会给你一些启示和参考。

在新产品研发过程中，涉及到项目选择决策、资源高效分配等诸多问题。要有效解决这些问题，必须引入专业系统的方法论。因此，我们介绍了项目组合管理的概念和10个组合管理的最佳实践。

1.专注于项目端到端数据的完整性

如果项目本身的执行数据不准确和完整，那么世界上最好的项目选择系统就毫无价值了。缺乏良好和早期的信息是所有公司在新产品开发中头疼的问题。新产品开发项目已经开始，但往往无法清晰准确地获得客户的需求、客户对价格的敏感性以及客户对产品概念的互动和认可。

在我们的调查分析报告中，我们可以清楚地看到，在新产品开发开始前进行了充分的早期市场研究和用户需求分析的公司取得了巨大的成功。关于客户的需求和问题，客户对产品价格的敏感性，客户对产品的互动反映，对产品价格、功能、市场规模和潜在风险的竞争力分析，必须在新产品研发正式开始前进行，从以下比较图中也可以清楚地看到成功的公司和最差的公司之间一般存在2-3差距倍以上。

为了获得组合管理中项目选择和决策的有效数据，首先要做的是确定我们需要做出决策的基础和数据，明确定义了目标和出入口标准。如果我们不知道我们决策的目标和基础，我们就不能指导我们制定更详细的数据收集和分析计划。

第二点就是在新产品开发过程中，工作量的重心应该是从后往前移动，在新产品开发真正开始前的前端工作反而需要成为我们管理的重点。在丰田的高效产品开发七要素中，前端装载(Front-Loaded)流程是核心要素之一，使丰田能够最大限度地减少产品开发过程中的偏差和变化，保证开发过程的质量和效率。

2.开发具体的思和实施的具体流程，使流程实施

在新产品开发正式开始的前端，我们需要开展各种与市场和研发相关的活动，这些活动可以真正实施和实施我们的想法。如早期概念原型、市场评价分析、技术评价分析、市场研究、概念测试、业务和财务目标分析许多活动可能必须在早期阶段完成，因此必须制定相应的流程支持，明确定义各种活动、具体产出、活动完成和阶段结束之间的依赖关系。

此外，我们设置这些重要阶段和关卡的目的不仅是回顾项目和坚持里程碑点。这些阶段更多的是一些赌注点，决定了项目的生死点。在产品开发和项目实施过程中逐渐暴露出的收入预期较差或风险增加的项目，可能成为组合管理中的项目，以满足企业的整体战略目标和需求。

3.实现增量承诺的方法

当我们购买产品或投资时，我们经常采取渐进的增量方式来降低风险。一开始，我们只投资了一点钱。当我们看到资本投资的结果并分析结果时，我们可以确定是否需要继续投资或放弃。因为我们清楚地知道，在前面做出是否放弃的决定很容易，但一旦破产，就很难做出是否放弃的决定。

在我们公司，这个项目就像一列快速火车。一旦我们离开站台，我们就会继续加速。我们设了许多车站，可以减速或停止火车。但一旦火车达到最终目的地，就像我们的产品开发已经投放市场一样，我们很难停止，或者此时的停止将造成巨大的影响

在快速的产品开发过程中，我们不断的犯错误，或者我们只有通过不断的进行才能够使问题暴露出来和日渐明晰。因此让我们的想法实施和落地的流程必须是一个增量的承诺实现的过程。在整个过程中我们不断的降低和量化项目的风险，提高整个项目的可视性。

4.知道什么时候离开

在很多企业中，尽管在整个产品研发流程中建立了相应的阶段决策点和关卡放行点，但是管理层仍然缺乏这种意愿和机制以终止掉当前运行不佳的项目。管理层必须充分意识到，能够正确的下决心杀掉不佳的项目反而是新产品研发成功的关键，这种决策将我整个公司省一大笔钱和减少一大堆的麻烦。

5.某中规格和大小并不能适合所有项目

如果你的财务顾问采用相同的方法来评价和选择你的不同投资，比如股票，债券和实物资产等，那你最好是重新选择了一个顾问。对于不同的投资我们必须采用不同的评价准则和策略，在我们的新产品开发项目中也同样如此。对于小型增量维护型项目，新产品开发项目和平台型项目有太多的不同点和差异，而解决方法就是要根据项目的特征进行重新的分类。

我们大致可以分为小型增量维护型项目，新产品开发项目，平台型项目和客户定制型项目等几大类型。由于项目类型的不同他们需要采用不同的项目决策目标，生命周期模型，质量控制标准和具体的过程定义。比如对于维护改进型项目由于项目本身已经较成熟我们控制的重点是财务和成本控制，而对于平台型和新产品开发项目我们控制的重点可能则是产品的质量。

6.选择项目并不存在简单直接的最佳方式或方法

在战争时代，高级军官为了决定敌军无线电的准确信号，他们需要在某一个可能区域画一个三角形，设置三个检测点，仅仅是因为一个检测点往往并不能得到全面准确的信息。在新产品开发中，当我们努力去做出项目选择和淘汰决策的时候，我们意识到所有的方法都显得不可靠。我们需要考虑的是多种项目选择方法相互结合以做出准确可靠的决定。我们可以用三种以上的选择方法进行综合比较和决策。

7.尝试使用记分卡－一种高效当经常被忽视的方法

记分卡方法的拥护者强调在新产品开发中，为了保证新产品开发的成功很多的定性因素和要素都是已知的。比如产品开发中的风险，产品市场前景和吸引力，技术，遇到的竞争等等。我们可以讲这些要素制作到打分卡中，并根据企业的业务目标和战略绝对每一个因素的权重，最终来得到每个项目的总分。这种方法是一种更加科学的结构化决策的方法，可以帮助我们进行项目的选择。

8.使用成功准则和法则

宝洁公司是应用成功准则的典范，它们为新产品开发或项目的每一个重要的阶段都指定详细的成功准则，并获取到管理层和项目团队的认同。这些法则成为了判断项目是淘汰还是继续的简单实用的选择法则。

注意这些成功准则并不是简单的定性法则，而是一系列的可以量化和用数据说话的判断规则。其中包括了利润，成本，上市时间和进度，首年销售额等多项指标。这些准则也不是一成不变，而是可以根据客户和市场目标导向进行裁剪。

9.使用正确的财务判断法则

许多财务人员在进行投资收益分析的时候喜欢采用NPV净现值方法，因为NPV承认了资金的时间价值，但是为了防止NPV方法被误用需要注意的是:

首先对于周期短和规模小的项目不适合采用该方法，直接采用销售成本分析等方法将显得更加简单有效。

其次对于新产品开发的项目，有用存在太多的不确定性和风险，应该采用通过概率系数修正后的NPV方法进行评估。举例来说，对于预期的财务收益应该都是增加了决策树分析和蒙特卡洛模拟后增加了不确定性和风险系数后的指标。

另外可以使用生产率指标作为NPV指标的扩展，通常由于企业资源的约束，项目都必须要进行优先级的排序以获取资源。生产率指标是基于TOC约束理论演变过来的财务方法，这种方法的目的就是在存在资源约束的情况下，是组合项目的价值得到最大化。

10.定期回顾和复审项目组合，以重新标定优先等级

项目选择和淘汰的过程并不是仅仅存在于项目开始的时候，也存在于项目执行过程中。我们通常需要在大的阶段或里程碑点对选择的项目进行回顾，对项目执行中的各个重要状态参数进行复审，以确定项目执行是否正常，风险是否根据量化和明晰，将这些逐步已经量化的参数重新放入到选择准则中后进行计算，就可以得到组合中各个项目新的优先级。