多项目管理是一种以长期组织为对象的管理模式，伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛应用。生动地说，是指同时管理和协调多个项目的选择、评估、计划、控制和实施，使所有项目的综合实施效果达到最佳的项目管理模式。多项目管理是通过项目组、项目组合和项目成功管理来实现的。

       2006年，有一段时间我手上有11个项目在同时进行，并且还要负责几个系统的支持工作，还要管理一个小团队的日常工作。那段时间真是有些超负荷运作，忙得是天昏地暗，不亦乐乎。正是这种情况，让我积累了一些如何同时管理多个项目又能完成好日常工作的宝贵经验。总结下来，从五个方面把握好，就能让你有了“三头六臂”变成“超人”的感觉。

   1.好记性不如坏笔头好。多用图表

   在多个项目的情况下，我们必须做好记录。俗话说：好的记忆力不如坏的笔好。不要太相信你的记忆力。

   第一步：建立项目基本状态表，每晚更新一次。这样，在第二天工作之后，你就可以清楚地知道今天该做什么了。特别是当手头有很多项目时。

   第二步:按四个象限对项目进行分类，并在每个象限中填写项目名称。四个象限是:

   I. 重要而紧急

   II. 重要不紧急

   III. 不重要但紧急

   IV. 既不重要也不紧急

   我做事的顺序一般是:I III II IV。但对于顺序II和III安排不是绝对的。有时这取决于具体情况。因为一些重要但不紧急的事情最有可能成为重要和紧急的事情。

   2.电子邮件分为四类，适当延迟回复

   电子邮件是我们工作的好帮手。如果管理得当，我们可以用一半的努力得到两倍的结果。我确实看到其他人花了30分钟在1000多封电子邮件中找到一封电子邮件。不幸的是，他们最终还没有找到它。为了提高效率，我的方法是对电子邮件进行分类和管理。我认为，做事可以分为不同的类别，组织也应该是一个优秀的项目经理应该具备的质量。日常电子邮件分为管理四类。

   第一类:项目管理目录。每个项目设置为一个目录。目录可根据项目阶段细分，如启动、计划、需求、分析/设计、开发、测试、实施、测试文档目录等。根据这些目录对项目中的邮件进行分类，以便找到。

   第二类:系统支持目录。主要针对当时我要负责的几个老系统的用户支持邮件。

   第三类:团队工作目录。主要针对一些团队日常工作往来的邮件，什么报告拉等。

   第四类:其他邮件。包括公司时不时发布的一些政策文件等。

   分类完成后，设置电子邮件自动筛选条件，如设置人事部门经常发送的电子邮件条件，以及一些既不重要也不紧急的电子邮件。当这些文件出现时，系统会自动将其放入其他电子邮件中。经常设置这些自动筛选条件可以有效地利用你的时间在最值得投资的事情上。

   有能力回复电子邮件。并不是所有的电子邮件都需要立即回复，并不断检查是否有新的电子邮件。特别是对于客户的一些电子邮件。因为有时你回复得越快，事情就越多；也许5个小时后的一些问题不是问题。

相信我，如果眉毛真的很生气，一个电话会马上来催你，而不是花10或20分钟写邮件。

   3.让电话成为事件过滤器

   我公司的电话有语音留言功能，这个功能非常实用。

   因为你开会的时候不能接其他电话，如果很重要，电话肯定会留下声音。

你可以去查看。

而且在我专心作某些事情的时候，即使来了电话我有时候也不会去接。因为这个时候需要一鼓作气的思路来完成某个事情，一旦被打断，需要重新整理思路。往往会花费更多的时间。

所以，我一般选择在午饭后和下午4点半以后听一些留言。

4、能分权会放权，不要紧行微管理

作为项目经理，应该知道什么时候要进行什么任务，这些任务活动是如何被执行的。而不能要求其他人也必须和你自己一样做事情。

作为项目经理，应该知道什么时候要进行什么任务，这些任务活动是如何被执行的。而不能要求其他人也必须和你自己一样做事情。

一定要对其他人有信心，使事情行之有效的方法也不只一种。要对其他同时有信心，适当放权、分权，让自己专注在最重要的事情上。即使你自己也是个技术天才，也要注意目前自己的在项目中的职责，不要过多的“插足”到其他人的工作中。

5、对待会议要坚持“五个凡是”原则，要有选择性的参加会议。

我的原则是“三个凡是”：凡是抄送我的邮件一概不参加。即使是To我的邮件，也要看情况再决定是否参加。凡是和我要召开的项目会议出现冲突的会议一概不参加。当然，回绝别人的时候要写明原因。

不能做老好人，什么会议都参加。否则耽误了自己的有限的时间和精力。有些必须参加的会议，如果自己发言完毕而又没有什么其他事情需要自己在这个会上的时候，我就申请离开。有时候也来个小黄花：比如说我下面还有一个会议等等。大家知道你的忙碌状态后，以后也会在是否认真斟酌是否你必须参加某些会议。

我在自己要召开的项目会议的与会人员的选择上也非常小心，坚持了“两个凡是”原则：凡是可参加也可不参加的人员一律不发邀请给他们，凡是有技术负责人参加的会议，一律不邀请他下面的技术同事参加。