摘要本文根据建设项目的实际项目成本管理和信息管理，采用OA、NC、PKPM管理系统辅助管理中发现的问题，通过对项目管理系统应用的调查、分析和总结，为未来的项目成本控制和项目管理系统应用制定了解决方案和控制措施。关键词信息项目管理系统、项目成本、管理流程、监控和评估、去年营业收入利润率仅为0.7%，同类较好的单位利率为1.5%的集团公司营业收入利润率只有1.8%的建筑企业利润普遍较低。为进一步实现项目管理的科学化和信息化，全面提高项目管理水平，加强项目成本管理，充分利用PKPM项目管理系统的功能，规范成本管理行为。加强过程控制，确保计划指标范围内的各种消费控制，从项目过程控制的标准化、程序化、精细化出发，实现项目管理目标。

自2015年综合项目管理体系实施以来，企业发布了《关于综合项目管理体系综合实施意见的通知》、《项目成本管理规定》、《建设项目管理规范》、《项目成本预算管理实施办法》、《项目成本过程控制管理实施细则》、《项目管理办法》、《综合项目管理体系应用管理考核办法》等文件。要求各下属单位在2015年新开工的项目，全面推行应用综合项目管理系统，通过对项目进行了考评，项目管理系统数据的积累、总结，并对进度、成本、质量、安全、财务资金状况等指标分析，发现项目管理系统录入的及时性和准确性直接影响到项目月结成本及阶段性成本数据。

2调查情况在公司抽取10个在建工程作调查，10个在建项目综合项目管理系统中完成产值、成本预算、责任成本、实际成本数据录入有8个项目不匹配，造成节超率过大，不能真实反映项目月结成本情况。10个在建项目账务NC产值、直接施工成本、间接成本、管理成本、税收和实际成本数据输入不匹配，导致超过率过高，不能真实反映项目月结算成本。

3.通过比较10个在建项目的综合项目管理系统和会计NC与系统成本相关的数据分析比较了下表中各项目部总成本预算、阶段成本预算、实际月结算成本的数据，比较了项目的实际成本和预算成本、资源和成本的实际消耗和预算消耗。当月成本偏差率或累计成本偏差率大于成本降低率60%时，虽然项目成本偏差率不大于成本降低率的60%，但必须检查成本管理效果，分析项目成本偏差的原因，找出纠正和降低成本的措施和途径。通过分析，不难看出项目部正在输入项目管理PKPM系统或向分公司财务部门提供的各种月结单、报表等数据不同程度不及时、不准确，不能如实反映项目月结算成本。通过对项目部的调查和对项目部相关数据输入人员的进一步了解，发现实际情况如下：

（1）部分项目部管理人员配置不完整或分工不明确，部分项目部只负责预算人员和材料人员，导致相关数据输入严重滞后；

（2）部分项目部月度订单和材料报表不能在规定时间内提供，导致当月成本不能如实反映；

（3）部分项目部月度材料消耗无库存，收取消耗，当月成本不能如实反映；

（4）部分项目部工头、质检员、安全员未及时如实输入施工进度、质量、安全等现场管理；

（5）公司部分专业骨干人员流失严重，项目部预算人员、工头、材料人员、工头、工业人员大部分是新招聘，由于公司管理流程不及时、质量、安全， 、制度要求不是很了解，专业水平不精，造成错录或漏录现象；

（6）各个项目因钢材、周转材料供应紧张，劳动力紧张，资金等原因工期拖延严重，导致资源过度占用，抢工导致资源过度投入，对成本影响巨大。通过测算，主体施工期间工期每拖延一个月，直接成本损失至少在0.5％以上。4规范管理流程要解决以上问题，利用好项目管理系统来规范成本管理行为，从项目过程管控标准化、程序化、精细化出发，达到项目管理目标。应从以下几个方面入手解决。

4.1明确项目成本管理的任务首先开工前精心编制项目责任成本预算，按规定的程序确定项目责任成本控制目标，其次是项目部要及时准确地反映项目责任成本（费用）开支情况和报送施工产值，最后通过及时准确的录入PKPM系统，及时发现并反馈项目责任成本执行过程中的偏差，寻求纠正偏差的措施，保证项目管理目标的全面实现。

4.2成本控制的措施及录入的要求

4.2.1施工图预算和成本预算的录入及审核项目部在工程开工前完成施工图预算和成本预算编制，项目商务经理（主办预算）将成本预算录入PKPM系统，公司成控科根据测算的成本预算审核后作为对项目成本的控制目标。

4.2.2实际成本录入及审核项目预算人员根据下期（月、季或阶段）的生产进度计划，将下期的成本控制目标录入到PKPM系统。项目工长按合同内容根据本月实际完成量开具劳务结算单、材料计划、机械设备台班使用，分包实际完成工作量，材料人员根据实际采购数量和实际消耗数量，在当月30日内录入到PKPM系统。公司成控科审核审核集中招标材料类别、工作内容、结算单价与合同约定的是否相符，审核实际结算量与控制指标的差异；结算单价与合同约定的是否相符，审核实际耗用量与控制指标的差异。项目的其他各类费用方面，发生时及时录入到PKPM系统，按规定流程审核完成后财务入账，完整反映项目成本。项目应严格控制非生产性费用的支出，对项目发生的非生产性费用，不论会计核算上如何处理，均应视为项目支出，纳入项目责任成本考核。

对项目部成本管理的监控与考核

（1）项目成本管理实行成本责任制，按照规定各司其职，各负其责。项目开工后1个月内，以成本预算为基础，公司与项目经理部下达并签订《工程项目目标管理责任书》。《项目管理目标责任书》签订后，项目部应在一周内将成本预算填报PKPM管理系统。未在规定时间填报成本预算，成本控制中心将限制结算、报销、支付审核。

（2）项目部成本负责人根据成本预算及目标成本预算情况对比成本开支，控制偏差。项目部应加强基础资料管理，及时办理项目签证并整理归档，为财务核算和办理竣工决算奠定基础。严格按照核准的工程项目成本预算控制成本费用支出。

（3）项目部成本费用支出必须严格审签程序后方可入账。成本员根据成本资料及时核算项目成本，在次月5日内编制月结成本表。核对PKPM系统和NC系统实际成本的差异，查明原因并及时报告。对比产值与成本预算的差异。公司及项目部审核月结成本的预算成本和实际成本情况，累计成本情况、毛利率实现情况。发现有差异及时查明原因，控制偏差扩大。

（4）公司应该严格监控材料实际消耗量，不能超过目标成本预算中的材料用量，更不能超过成本预算的控制标准。对易损材料、不能准确计量材料制定管理规定，控制损耗率、控制收料领料偏差。