过去单个办公自动化(OA)从项目管理OA到企业资源计划(ERP)管理系统ERP和客户关系(CRM)管理系统、决策支持等多个项目，然后发展到集团范围内的各种项目IT大型企业项目统一管理、多项目管理系统CIO眼睛总是一个难题。CIO工作有时就像一场无休止的摔跤比赛。CIO人们经常抱怨项目经理缺乏合作，互相指责。公司正在进行的项目太多，很多项目都没有按时完成。CIO也要应付来自首席执行官(CEO)的压力，CEO在组织中以新项目的形式实施公司战略计划时，往往会被忽视IT组织的资源是否足以应对这些新任务。没有良好的多项目管理体系，项目的价值无法衡量。即使我们以最低利率把钱存入银行，我们至少可以收回投资，赚点钱IT经理们总是被动地投资新项目，但公司没有得到回报。

　　多项目管理将是未来的常态。越来越多的企业必须同时实施越来越多的项目，如惠普(HP)摩托罗拉公司每年约有3000个项目(Motorola)还有大约2500个项目。那么，应该采取什么样的多项目管理程序、机制和方法呢？现有职能按规划、软件开发、运营维护等划分IT面对多项目管理，部门如何协调多项目参与部门之间的人员、资源和资金分配？项目组合管理是否有最佳实践等CIO越来越多的人需要关注和学习。

　　1.建立良好的管理机制

　　探索多项目的管理是CIO建立良好的管理机制是职业生涯中漫长的第一步。项目管理委员会的作用是对所有项目（从计划、实施到最后阶段）进行全面描述，并每月及时更新许多项目的进展情况。此外，项目管理委员会还定期进行IT管理部门、执行委员会、董事会报告了项目的进展情况，并列出了对每个项目的简要描述、时间表、项目进展阶段和对项目情况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或绿色的标志，表明项目处于中断状态，在预算阶段或进行状态。该报告还将发布在太宝集团的内部局域网上，以便所有员工都能了解项目的进展情况。

　　项目管理委员会有明确的工作流程。在项目获得批准之前，必须得到部门负责人的支持。只有这样，它才能进入初步审查。在这里，项目发起人向委员会陈述了这一想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，该提案将继续进入下一级——中央审查阶段。在中央审查阶段，如果可预见收入的成本过高，无论想法多么美妙，都无济于事。因此，发起人应陈述详细的成本和收入分析。如果项目通过中央审查，将进入第三阶段或详细的商业计划阶段。只有非常复杂且必须得到管理层同意的项目才能进入最终审查阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目是如何优先考虑和批准的。太宝集团还可以预测项目收入，并评估它们如何使企业更加活跃。

　　良好的管理机制离不开人的因素。CIO在组织和实施多个项目时，每个项目的项目经理的支持和能力也有很大的影响。一个好的项目经理选择了正确的项目。项目经理和项目之间的关系是双向的，一个好的项目经理也会在项目开始前有所帮助CIO分析项目，判断项目是否正确，是否可以完成。企业必须首先选择正确的项目才能成功实施。只有这样，项目才能为公司创造价值。良好的管理机制也需要确保业务部门的广泛参与。为了真正有效，IT项目的投资决策必须既广又深。

　　2、CIO自身的挑战

　　除了良好的管理机制外，CIO多项目管理成功的关键是提高自身的管理能力。CIO首先要管理好自己的时间。你需要快速确定你想做什么

　　什么和你有多少时间。首先看一看你实际可以在每一个项目上花费多少时间是十分有用的。这个估计数字不必要十分精确，只要可以让你和项目主管参考讨论就可以。确定时间后，接下来就是要考虑项目的优先权力。当你面对多个项目时，决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。这里需要仔细分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标。对优先权利概念的理解还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。因为有了优先权利的概念，CIO就能看到什么是最紧迫的，哪些请求有所重复，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代坛

　　此后，就要将工作任务排序。因为许多时候，项目都是交叉并列进行的，因此CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。许多项目经理在项目与项目之间跑来跑去，到处抓救命稻草。将每一个项目明确地细分为可以管理的工作任务并将其正确地排序，这是十分必要的。”

　　3、如何将工作任务合理排序呢？

　　项目经理普遍存在“三拍”现象，即项目来了拍胸脯;有了困难拍桌子;出了问题拍票子。这种现象的根本原因是项目管理人员对整个项目的工作量不是很清楚，对可能存在的问题预见性不强。CIO可以创建一个多个项目的核对表，它可以帮助CIO来有效地获取并汇报所有项目的工作情况。对多项目需求的良好管理同时带来了合理清晰的工作流程。引入了良好的项目需求管理机制和工作方法后，项目管理人员可以明确工作任务和时间要求，增强工作的计划性，提高项目运作的效率，同时减轻管理人员的负担。