将成本管理付诸实践回答上述三个基本问题，我们会发现以下一系列小问题，最终决定成本管理的具体行为：1。我们的商业投资的动机是什么？

　　2、哪些商业需求正在推动我们的投资？

　　3、这些业务需求是否与我们自己的业务目标一致？

　　4、公司是否掌握了这些商业活动因素？

　　5、如何获得能够创造价值的产品、服务和资源？

　　6、我们获得的产品、服务和资源能否最大化成本输出？

　　7、能否利用已获得的产品、服务和资源，使成本支出更有效率？

　　8、如何管理正在进行的成本支出？

　　9、我们知道什么成本需要维持，什么需要改变吗？

　　10、我们正在履行合同义务吗？我们如何影响他们？

　　11、目前的商业投资是否适应市场需求？如果公司能够在当前基础上回答这些问题，则可以实施成本管理的具体行为。为了按照每一步进行成本管理的具体行为，我们必须依靠类别预算提供给我们的信息。成本管理的实施过程功能和类别成本可以促进一个基本的IT运行成本模式。

　　这种模式不可能解决公司在成本管理中面临的所有问题。公司经理还需要综合考虑公司的规模、具体应用程序、业务流程和固定/可变基础，然后制定成本预算。虽然这种模式不能满足所有需求，但它可以为公司经理回答这些问题提供基础。更重要的是，大多数公司都可以使用功能成本分类成本的成本管理模式。许多标准的金融报告系统可以提供功能和类别预算，这些成本模式的运行并不复杂。

　　统计图表是类别分析的关键。与贵公司财务部合作扩大图表功能范围，以满足公司的需要。大多数金融系统支持标准图表的扩展，这一步相当容易。功能成本通常与IT公司的结构密切相关，因此相关的金融体系数据一般来自公司的财务部门或成本管理中心。

　　首先，根据公司的业务需要设立贵公司的机构，然后与金融部门合作，在公司的金融体系中建立成本管理中心。这一步也很容易做到。一旦您调整了公司的金融体系，您必须采取一些必要的措施，以确保公司的成本管理在新的结构下保密。简单地说，记录调整变化，培训相关人员。

　　要做得更好，管理者需要重新审查你所做的工作。如果可能的话，修改公司当前成本所需的程序。总结没有公司CIO想要把更多的精力投入在公司的成本预算上面，但是商业界的现实告诉我们，这些CIO他们必须管理好公司的成本，至少像其他单位的财务部门所做的那样。

　　一种简单的成本管理模式将为公司用户提供一些可操作的信息，为有效的成本管理提供基础。如果你没有这样的模式，那么这是一种让你付出更少代价获得更大收入的方法。