工程合同管理是国际工程项目管理的核心，尤其是大型工程项目。在国际工程中，包括业主、监理工程师和承包商在内的合同各方都非常重视合同的管理。特别是对于承包商，可以说其工程合同管理直接关系到项目实施的顺利进行和自身利益的保护，高效的合同管理在很大程度上取决于合理适当的工程合同管理组织模式。本文主要从承包商一方合同管理的组织模式出发，探讨了国际工程项目中合同管理组织的相关问题，提出了建立工程合同管理组织的方法，旨在为建立高效运行的工程合同管理部门提供组织保障。

I.国际工程合同管理的组织模式

作为国际工程合同管理职能部门，合同部的组织结构设计可以根据工程项目的规模和复杂性采用不同的方式。承包商合同管理的主要任务如下：

(一)主合同管理；

(二)分包合同管理；

(3)主合同和分包合同的索赔管理；

(4)与合同管理有关的行政管理(合同文件管理是最重要的工作之一)；

(5)与项目其他职能部门协调。

根据作者在国外参与国际工程合同管理的经验和研究，给出了两种常见的承包商合同组织管理模式，并对其优缺点进行了比较和分析。

1.工程合同管理员制

线性组织结构是最早使用和最简单的结构。它是一种集中的组织结构形式，也称为军事结构。如图1所示，是国际工程承包商合同部直线组织结构的示例，也可称为工程合同管理员制。

此种组织结构设合同部经理一名，全面负责合同部的工作以及和项目其他职能部门的协调工作；设副经理两名，一位负责主合同和索赔管理，并专门配备主合同管理员，索赔管理也有专人负责；在签订承包合同尤其是总承包合同以后会有大量的工作需要分包出去，分包合同管理工作量也非常大，需有一位负责分包合同管理的副经理，当有许多分包合同需要管理时，一个分包合同管理员可以同时负责多个分包合同的管理，但每个分包合同应与一个分包合同管理员相对应；合同部还配备了负责行政管理的秘书，负责合同部门的所有行政管理，特别是合同文件的登记、分类和归档。 图1所示只是一种直线合同组织方式，实际上可以根据

对项目的具体情况进行改造。如果合同部经理可以直接负责主合同，可以设立专门的索赔管理中心和副经理。在项目实施过程中，组织结构不是一成不变的，可以根据项目进度进行调整。对于大型项目，如果在项目施工高峰期有大量分包合同，可以采取增加管理水平、降低管理范围的措施，即许多分包合同可以按照专业或其他标准分为几个小组，每个小组有一个组长，仍然可以有分包合同的副经理，合同部经理也可以直接管理各分包合同组组长；对于索赔管理，合同副经理可以在项目实施初期管理。当项目中后期索赔工作量较大时，重大索赔事件也可分为多个索赔小组进行管理。

线性组织结构的优点是组织结构设置简单，权责、信息沟通方便、统一指挥、集中管理方便等优点。主要缺点是缺乏横向协调关系，灵活性差。一旦项目规模大，管理工作就会复杂化。合同部经理可能会因为经验和精力不足而失去对方，难以进行有效的管理。比如分包合同数量或者索赔多的时候，管理跨度太大容易失控。

此外，这种组织方式对每个工程合同管理员的素质都有很高的要求。以分包合同管理员为例，分包合同管理几乎包括工程合同管理的各个阶段和多个专业内容。分包合同管理人员从投标人资格审查、招标文件编制、招标、评标、合同谈判、合同条款解释、数量验证、合同进度支付、合同变更、法律、保险等，与技术人员和现场施工管理人员协调，具有广泛的知识和经验，具有较强的组织协调能力。

2.专业划分制

工程合同管理的另一个组织结构是矩阵，也可以称为专业划分系统（如图2所示）。矩阵组织结构是一种混合组织结构，从相关功能单位聚集各方面的专家，形成对具体项目负责、协调的专门部门或小组，确保项目任务按质量、数量、经济完成。任务一旦完成，小组就会解散。

在这种组织模式下，工程合同管理可分为合同条件、索赔、计量、支付、技术、法律、保险、协调和文件等多个专业。根据项目的复杂取决于项目的复杂性。将主合同、重大索赔事件或分包合同分为多个专业管理区域，由相应的专业人员管理。这种管理方法的优点是充分发挥各专业人员的专业知识，深入分析研究合同中的问题，特别是主合同、重大索赔事件和主分包合同的处理研究，信息反馈速度快。缺点是各专业协调工作量大，职责不明确。 矩阵组织结构图

我们的建议是，在选择组织结构时，主要考虑项目的规模和复杂性。如果是中小型项目，一般可以采用第一种方式简化管理工作，因为简单在很大程度上意味着高效；只有大型综合项目才考虑是否采用第二种方法。

实际上，上述两种方法将交叉使用。如图1所示，线性组织结构中的索赔管理可由索赔经理牵头，其他合同经理和项目部其他部门的相关人员共同处理。在图2所示的矩阵组织结构中，类似的专业也可以归类为一个小组，小组内部管理可以是直线的，这可以减少各专业之间的协调工作量。