国际工程合同管理中常见而突出的问题之一是承包商在工作中难以与业主和咨询工程师沟通，对问题的看法、看法和处理方法往往存在差异，有时甚至难以调和。在极端情况下，可能导致沟通失败和不愉快。这种情况经常发生，导致工作效率损失，浪费时间，对承包商宝贵的工期非常不利。

造成这种普遍现象的原因有很多，也是国际工程的独特现象和客观存在。首先是语言障碍和障碍。目前，大多数项目的翻译都刚从学校毕业，缺乏专业知识，外语技能不是很好。在讨论许多专业问题时，他们不知道该说什么，也不能准确地传达谈话对象的确切含义，导致一些简单的问题解释得越复杂。很难找到具有专业知识、多年工作经验和流利外语的人才。另一个重要原因是双方的工作思维方式和知识结构差异很大，有时超乎想象。有时在一方看来，这是一个常识性的专业问题，根本不需要讨论，但另一方不这么认为，这将导致沟通困难、长期讨论甚至争论。另一个重要原因是顽固的惯性思维。很多中国员工总是下意识地以在国内的工作习惯、经验来处理与业主、咨询工程师之间的工作关系，结果很多时候是自说自话，意见很难统一。

解决这个问题的唯一办法就是在工作中采取灵活灵活的思维方式，不固执己见，善于换位思考，勤于反思总结，有时要学会必要的妥协和让步，尽快解决问题，促进工程合同管理thldl.org.cn工作顺利进行。为了做到这一点，在项目开始时，有明确的意识形态意识，尽快了解相关业主管理部门人员、工程师工作能力水平、思维特点、工作方式、个性特点等，尽量缩短磨合期，然后尽量尊重工作习惯和实践，协调双方的工作关系，使全面的工程合同管理工作顺利进行.

本文以非洲某项目为例。工程合同管理是一项广义的工程合同管理，包括经济、技术、质量、安全、进度等相关内容。项目业主使用的合同文本不是很全面和严格，主要合同文件是：合同协议、技术说明书(CPT)、特别规定条款(CPS)、工程量清单、价号说明。合同协议和特殊规定(CPS)有些内容是相同的，即基本合同条件写在合同协议中，但不是很全面。业主在本项目中没有注明国际合同条件文本，如FIDIC合同条件等。

该项目的咨询公司来自德国FICHTNER事实上，公司只是组长是其正式员工，其余员工是当地零时员工，他们之间的关系是总承包和分包之间的关系。组长到目前为止已经换了两个人。第一个组长是67岁的德国人，脾气暴躁，精力不足；现任组长是法国人，五十多岁，务实温柔。主要工作由黑人副组长负责，包括结算、验收、试验、质量等综合工作。专业工程师有两名测量工程师和两名测试工程师。

一、争论、沟通和解决项目管理流程

一般来说，在项目开始时，管理部门（业主代表或咨询工程师）将按专业划分项目合同管理的流程和操作方法，形成一系列项目合同管理文件给承包商，承包商可按要求操作。开工仪式于2008年2月举行，4月初咨询工程师就位。随着筹备工作的全面展开，离全面开工还不远，但业主代表和FICHTNER未向承包商发出明确管理流程的任何文件，因此承包商以书面信函的形式提交业主代表和FICHTNER，申请召开三方参加的项目管理协调会，并列出承包商希望讨论的话题，包括验收程序及相关表格样式、工程量计量、结算支付程序及相关表格样式、试验管理及数据格式要求、变更/索赔管理制度、会议制度、文件管理要求等。6月初，业主代表在首都召开了三方会议。业主代表于6月初在首都召开了三方会议。在会议上，业主代表避免谈论项目合同的管理流程，但指出承包商的准备工作太慢，需要加快准备工作（现场设施建设、设备和人员进入现场）；咨询工程师说，他们在进入现场后谈论管理制度。

咨询工程师于2008年7月进驻工地，并在承包商的要求下召开了几次工程合同管理协调会。在会议上，工程师的回答是：不需要向承包商发布管理要求文件，只需按照工作要求进行，也建议如果承包商有良好的管理模式信息也可以提供参考。几次会议讨论激烈，但都结束了，没有达到承包商预期的目的。2008年9月8日，承包商设备进场后，破土开工。

经过几个月的工程合同管理流程研讨会，承包商得出结论：业主代表和咨询工程师没有全面、标准化的工程合同管理模式，这不重要，重要的是承包商的进度和质量；承包商以惯性思维看待问题，管理部门必须事先明确管理制度和流程，导致会议旷日持久，争论激烈；承包商作为经理，有时必须接受管理部门的工作方法和习惯，即使这些方法和习惯可能不是很科学和方便。

二、计量结算工作模式

黑人副组长负责计量结算。自2008年6月30日合同工期正式计算以来，承包商开始讨论计量结算的具体流程。奇怪的是，在多次讨论中，副组长没有明确表示是按照他的习惯还是承包商也可以提出具体的建议供参考。每一次讨论总是走题，总是在无关的细节上说个没完。到2008年10月第一次计量结算时，承包商按照自己设计的报表格式向副组长提交进度支付申请表，但拒绝接受。最终的结算工作方式是：到月末或次月初，承包商认为可以结算了(不定时，随时可以结算)，就与副组长进行预约。在约定的时间内，双方的计量和结算人员坐在会议室里，然后根据工程量清单逐项讨论，如是否满足支付条件（是否通过工艺验收，验收单也由承包商设计），数量等。谈完工程量后，副组长用大笔记本手写工程量，交承包商审核签字。工程量签字后，副组长按其格式出具结算单，然后交承包商签字。即使整个结算工作结束了。在整个结算过程中，承包商不需要提交任何信息，副组长的工作都是手工工作，没有电脑（只有最终结算单打印在电脑上），不承认测量部分和其他测量数据，无论形状如何，数量计算总是很长×宽或长×宽×高、长、宽、高是根据施工现场观察或皮宽、高取平均值。

这种工作方式在中国是不可思议的。为了适应这种结算方式，计量人员必须在每次结算前根据测量数据或现场完成情况平衡计算平均长度、宽度和高度，以说服副组长。此外，副组长的测量和验收标准随时变化，使承包商难以捉摸。

通过这项计量和结算工作，得出结论，在国际工程中，特别是在非洲等欠发达地区，管理部门的管理不一定是国际化，甚至不规范或落后；只有改变观念，保持平和的态度，接受管理者的工作方法，努力适应，承包商才能变被动为主动，做好工作。