内容提示：近年来，由于新一轮工程企业特殊资质，信息指标作为新的必要评价指标，使信息成为工程企业的热门话题；同时，应该说，信息作为工程行业管理现代化的重要手段，其自身的特点，也逐渐被行业大多数企业认可。为什么信息是"一把手"这个项目的倡议持续了很长时间吗？一个令人沮丧的现实是，信息化还没有或确切地说，它已经很长时间没有成为真实的"一把手"项目。如何实现这一点？

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最近，由于新一轮工程企业的特殊资质，信息指标作为新的必要评价指标，使信息成为工程企业的热门话题；同时，应该说，信息作为工程行业管理现代化的重要手段，其自身的特点，也逐渐得到行业大多数企业的认可。因此，这一轮的繁荣，在作者看来是不可避免的，特殊资格的信息评价也是实用的，适合时间的引入，也进一步加热了信息热。从这个意义上说，工程企业信息时代产业已经到来。信息化是一个领导者项目，几乎已经成为行业多年来信息化的经典倡议。即使这句话的副词用必须、必须等表达了极其强烈的主观语言，作者也不认为太多。

但回顾过去，我想知道为什么信息‘最高领导’项目的倡议如此持久？让同行们沮丧的现实之一是，信息化还没有或确切地说，它已经很久没有成为真正的最高领导项目了。这值得我们思考，除了我们最高领导的责任，我们作为工程企业IT业者也有责任吗？

信息化一把手工程的困境是一种情况

与其他大规模生产制造业和新兴产业相比，工程行业，特别是工程企业的传统没有信息化。当具有信息管理背景的外资企业进入该行业时，我们以低成本、勤奋的本能和行业政策的保护抵御了入侵。所谓御敌与国外，外资已经疏散了中国市场，或者更满足于某些工程领域的特定细分行业。对于最广泛的住房建设工程领域，基本上只剩下国内企业进行内部竞争。因此，你没有信息化，我也没有信息化。我们恰逢一个快速发展的时代。我们仍然可以一起工作和做项目，产生收入和规模化。我们的企业领导者忙于战略、市场、公关业主和企业管理的各个方面，但他们没有或很少忙于信息化。信息化已经成为我们的领导者IT部门以及我们的同行们，或是从属于技术体系，做些计算机维修支持保障的工作，或是从属于企管部门，备而不用。

可以想象，我们的企业领导者大多来自企业的主要业务部门和项目，企业的主要业务往往是信息化的重点和难点，是最困难的地方。想象一下，在这样一个信息弱化的地方，企业的领导者天生缺乏信息利用和能力，更不用说我们希望企业的领导者把信息作为一项重要的工作来把握。

因此，企业的一把手逐渐认识到，信息化作为企业一把手工程的主要责任在于我们企业IT部门和从业人员，不能企盼突然的“天上掉下个林妹妹”，同时，这也恐怕是我们不能逃避的历史责任。

推动信息化成为一把手工程的两种策略

古人有云：不积小步，不至千里。作者认为，推动信息化成为企业的一把手工程也是如此。

企业的人员组成，从低到高，可分为以下四个层次。业务运营层：企业底层管理人员，按照企业规章制度进行业务运营，希望简单，提高工作效率，使工作轻松；业务管理、业务经理、企业中层、部门经理或项目经理，是业务的核心，是企业的骨干，更注重业务流程，希望业务流程

优化、清晰和富有效率，能较好的管理和监控业务操作层人员对业务处理的及时准确；业务领导层，业务系统的主分管领导，他们希冀主管业务系统工作顺畅，能有效及时地发掘和规避风险，并同时与其他业务系统衔接紧密，协同工作；企业领导层，企业的主要决策者，希望各业务系统能够提供实时动态准确数据，把脉企业动态，为未来发展提供决策依据。

从这个层次上看，用信息化或者构建信息化系统想在较短时间内，一步实现企业领导者的希望，就信息化本身规律而言，这是不可能完成的任务。这也是信息化不能一步跨越成为企业“一把手”案上的“一把手工程”的另一个原因。所以，不妨走“星星之火可以燎原”和“农村包围城市”的道路。

所谓“星星之火可以燎原”即有选择的在企业内寻找适合埋下信息化“火种”的单元或节点，先做好点，再穿成线，即以提升工作效率为基，及业务操作层人员所需，再穿成线，打通一条或多条业务流程，及业务管理层所需，通过多条线的交织，从而形成一个较为完整的面向一个主营业务的主营业务信息化系统，从而赢得主营业务领导层的认可和支持，做成一两个主营业务系统，笔者认为，离信息化成为“一把手工程”即可指日可待了。

这里面需要注意的是选点的问题。可以从多方面考虑，诸如在该点实施信息化难度的大小，是否为当前较为关注的工作热点，相关人员的信息化基础扎实程度，可预计的实施周期是否在可控范围之内等等。笔者的意见，总体上要先易后难、先简后繁、注重实效、及时发挥效力。假使我们先选了一个难点去攻克，长时间攻坚不下，恐怕没有人愿意给你更多的时间来做下去。火未燎原前即止息，这是谁都不愿意看到的。

同时另外一个问题，大家可能会问，做好点的问题可能会引发后期的另外一个我们头痛的问题：信息孤岛。笔者认为，这是一个先有蛋还是先有鸡的问题。借用笔者所在企业一位具有前瞻性的领导的话：在一片汪洋里，事先没有几个孤岛，恐怕是连不成陆地。笔者也认为，如果我们在事前能做一个企业一个阶段信息化发展规划最好，比照规划分步实施，从而有序的形成企业的信息化体系。如果没有也不要怕，实践证明数据是第一位的，即使在此基础上的信息系统在彼时成为信息孤岛，我们只要重装好数据，改建或再建信息化系统，难度虽有，但也是可以克服的。

所谓“农村包围城市”，毋庸多言，即从底层做起，逐步攀上，扎实做好基础，逐步在做上层建筑。这期间需要时耐心、毅力和耐得住寂寞。一个我们都会遇到的问题，前期的一段时间我们可能享受不到来自企业高层的关注，更谈不上上升到“一把手工程”的高度了，这可能需要的就是厚积薄发。

我们工程企业的IT从业人员，普遍存在一个短板，即是懂IT技术，知道计算机的组成原理、知道软件系统怎么安装，知道网络怎么连接，知道JAVA和NET的优缺点，唯独企业主营业务所知甚少，或是知其然不知其所以然。一种想法是主营业务人员要我怎么做，我用IT技术实现它就是了。另一种想法是，此事与我无关，我只关心我的一亩三分地。

这种“农村包围城市”恰恰是要求我们工程企业的IT从业人员，要想业务人员学习，不仅要向业务操作人员学习，还要向业务管理人员以至后期发展成为站在企业全局，或者说“一把手”的视角和高度来看待问题。可以说，做好和做强企业的信息化，实际是在做好和做强企业的管理，不过是我们是在用信息化的手段。这可能是一个艰苦的过程，但更是一个必须经历的过程。我们是如此，其他行业的的IT业者或是CIO们也是如此。学习和实践把IT技术和企业的主营业务的管理思想、程序、内容，融合融汇到信息化系统当中，在实践中克服困难，形成信息化和管理现代化相互融合相互促进的良性循环。

三驾马车，