我国建筑工程项目管理信息技术的开发应用，从最初的项目预算和进度计划管理发展到20多年，存在两个明显的问题：一是我国项目管理信息系统应用效果普遍不理想，二是我国尚未形成与国际知名项目管理系统竞争的独立知识产权软件系统。这两个问题带来的现状是，我国建筑工程项目管理信息化实施的真正成功案例很少（当然也有一些更好的案例），除了单一的业务处理系统外，项目管理信息系统的实施效果一般很差，为什么？

作者认为有两个主要原因：一是中国工程项目管理人员过于强调其管理模式的需求或特点，忽视了工程项目管理的一般规律和共性，盲目要求软件公司实现自己的要求（无论是否科学合理），结果总是不好；第二，中国建筑业的软件公司忽视了中国软件公司应该承担科学合理的总结和改进用户需求的责任，用户想做什么，结果不能形成具有行业代表性的软件产品。

国际工程项目管理信息系统软件产品可以适应不同国家和地区的工程项目管理和成功也有两个保证，一是软件系统模块化、产品化，可以根据不同用户的需要快速配置应用系统，二是用户可以改变传统习惯，遵循工程项目管理程序的通行或企业要求，使用产品软件进行工程项目管理。

关于我国工程项目管理信息化实施中大多数企业或工程项目管理者强调的管理模式和特点，笔者和一些具有丰富国际和国内工程项目管理实践经验的专家认为，工程项目(这里指的是建筑项目)管理是有模式和特点的，但这种模式或特点对于建筑业来说是不同于其他制造业的，是国际普遍的，而不是我们的项目管理者强调自己的特点。与其他制造业相比，虽然建筑业也是制造业，但由于建筑业的产品是不同地点的建筑物或不同环境下的工程项目，因此建筑业的生产与其他制造业完全不同，这就是建筑业产品的不重复性(基本上没有两个以上完全相同的建筑产品)和建筑产品生产地点的不固定性(没有完全相同的生产地点)。我们可以关注中国项目管理的特点，但不仅要强调企业或经理自身的特点，重要的是要认真学习国际成功的管理模式，为什么人们的管理模式和信息系统可以管理分布在不同国家和地区的项目，为什么我们不能呢？为什么人们的管理信息系统可以用来管理中国的项目，为什么我们很难使用相同的管理信息系统？归根结底，我们的项目经理过于强调自己，认为不合理，不能满足自己的需要。

根据我国工程项目管理信息化实施过程的经验，我国工程项目管理模式可能有三种主要类型：企业直接管理项目、项目管理项目理项目。

企业直接管理项目一般是企业完全管理项目，管理包括直接利用企业自身的人力、财务、资源和专业分包管理，项目经理代表企业的利益，项目经理的权利、责任、利润明确，项目管理的目标是项目是成本中心，企业是利润中心，这种管理是国际常见的管理——集约化管理，中国建筑工程公司结合国内外经营经验，总结为法人管理项目并成功实施。在这种管理模式下，企业使用信息

化手段能有效地管控项目，有利于信息化的实施，有利于企业的持续稳定发展。

项目经理管项目一般是企业拿到工程后提取一定比例的管理费用后将工程承包给项目经理，项目经理行使对工程项目的全部人、财、物资源的管理和项目实施运作。这种管理方式下项目经理权力过大，但项目经理不承担法律风险，项目的风险仍在企业，对企业来说隐藏一定的风险，不利于信息化的实施，不利于企业的发展，更不利于行业的发展。

借用资质经营管项目一般是没有资质的建筑企业借用其他有相应工程资质的企业的资质去投标拿工程，给与有资质企业一定的费用，工程项目的经营管理与有资质的企业无关，但有资质的企业要承担一旦发生的工程风险。这种方式是政策法律所不允许的，有的企业为规避风险会采用联营的形式，但联营方式同样不能解决风险问题。这种方式基本无法实施真正有效的信息化管理。

以上三种类型中，只有第一种方式即集约化管理方式是有长远发展战略的建筑企业应当采用的方式，也是国际通行的工程项目管理方式，同时也是我国建筑业工程项目管理应当提倡推行的管理方式。这种工程项目管理方式离不开信息化的手段，因其管理程序规范，也最适合实施信息化。

在集约化管理方式下，企业与工程项目管理的运作程序和规范化要符合国际通行的工程项目管理规则和国内相关的工程项目管理规范。在长期的工程管理过程中，我国的大部分大型建筑企业都建立了自己的工程项目管理规范或管理手册，要实施工程项目管理的信息化，企业的工程项目管理规范和手册要进行符合信息化实施规律的修订和完善，要引进先进的管理理念，改变传统的管理方式，关键就是规范化和标准化。规范化和标准化是工程项目管理信息化实施的基础，要改变传统项目管理的随意性，用科学合理的标准规范项目管理的流程，使项目管理数据层层透明，项目管理的核心是成本管理，但成本管理的成功实现有赖于项目管理各业务过程的规范化处理，不能人为的改变透明的数据，这是实现项目是成本中心、企业是利润中心的关键。

国内外工程项目实行集约化管理的大量成功经验已经证明，集约化管理是工程项目管理信息化的发展方向，遗憾的是我国的建筑企业中除部分大型建筑企业外，大部分建筑企业都没有认真研究实施集约化工程项目管理的信息化，许多建筑企业仍然在采用自己认为有“特点”的方式管理工程项目，特别是项目经理管项目的企业，项目经理的权利很大，他们总是强调项目管理的复杂性和特点，甚至一些项目经理并不愿意让企业掌握自己项目的真实数据而对信息化有顾虑，即使认为信息化很重要也希望按自己的管理方式和要求实现信息化，但许多失败的案例已经证明，那种按自己的意愿实施项目管理信息化、要求软件公司专门为自己的要求开发项目管理系统的最终都不能很好的坚持应用，都不能持续下去，因为工程项目管理有其普遍的规律，违背这种规律的人为规定一定会因人员和环境的变化而不能适应，简单的用计算机去模仿手工管理方式不能提高管理水平，这是我国工程项目管理信息系统应用效果一直不好的重要原因之一。

除用企业资源计划的方法成功地解决企业与项目管理信息化外，国际上知名的产品化的项目管理软件在世界各地的工程管理应用中都取得积极的效果。与此相反，这些国际知名的项目管理软件在我国建筑企业项目管理中的应用并不理想，甚至连我国一些软件公司或建筑企业自主开发的工程项目管理软件在建筑企业项目管理中的应用也非常不理想，这又是为什么?原因除上面讨论的我们的项目管理者或信息系统的用户一味强调自己的管理方式和特点外，就是我们的软件开发者没有认真地站在第三方的角度去了解用户需求、分析用户需求、总结提炼用户需求，