众所周知，中国的招标行业竞争非常激烈。每个招标机构都希望在和尚多粥少的情况下站稳脚跟，不断发展壮大。作为一名招标项目经理，通过多年的项目经验，我认为做好每一个招标项目都是留住客户最根本、最有效的方式。

招标项目的定义不仅完全满足了客户的所有要求。由于招标，特别是政府采购项目的招标不仅为买卖双方提供方便的中介服务，而且应达到以下目的：最大限度地节约政府资金，支持国有企业和中小企业的发展，防止腐败等。然而，在实施招标项目的过程中，完全满足上述要求并不容易。熟悉政府法律法规，了解客户需求是做好招标项目的关键，这就要求项目经理具备良好的沟通管理能力。

从项目管理的角度上来说项目沟通管理主要由沟通计划、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。

以下是沟通管理在项目实施过程中的重要性。

项目经理A受总部委托，承担了海外招标本地化管理的原则。几乎每个城市的建设招标管理部门都有针对该地区特点制定的具体监督管理规定和实施办法。因此，为了顺利了解该地区项目建设的相关规定，对项目的顺利进行尤为重要。因此，经理在项目计划中制定了详细的沟通计划，列出了项目负责人以及谁需要什么信息、何时需要以及如何获得。

首先，项目投资单位非常重视项目，并派总部负责人到当地了解项目情况。此时，项目经理A一起一起去。项目经理A在沟通计划中，有三个目的。一是了解项目本身；二是了解当地分公司项目的主要参与者和负责人；三是了解当地建设招标管理部门的有关规定。附加作用是项目投资不大，主动出差也给用户留下了负责任和认真的印象。在第一轮沟通实施过程中，项目经理通过项目介绍会议A很好地完成了前两个方面的任务。分公司的主要参与者和负责人主要参与者和负责人也参观了当地的建设招标管理部门。他们介绍了项目本身和当地的一些管理措施和相关情况，特别提出具体的建筑材料型号不能出现在招标文件中。A忽略了沟通过程中的过滤和障碍，并将其视为有效信息，然后在另一轮沟通中忽略了与当地建设招标部门的核对，导致招标文件材料清单中的重要建筑材料没有具体的参考模式。

项目经理A根据当地购买招标标准文本和管理手册等相关文件开始制作招标文件，需要注意的是，由于现实的复杂性，口头和书面沟通往往交叉，不期望单一沟通能达到最终自我，购买此类文件也属于与管理部门的书面沟通。

招标文件制作完成后，项目经理A再次前往项目现场，经批准，项目开始正式销售文件。在此过程中，项目经理A通过与当地建设管理部门和其他当地招标公司的持续沟通，发现建筑材料型号可以在招标文件中用参考字样书写。如果没有参考建筑材料型号，各投标厂家一般会报告参考品牌中较低的材料，以降低报价，提高中标率，这种建筑材料装饰效果可能不符合设计要求。项目经理A立即做出绩效报告，即项目状态和预测信息，并与分公司负责人沟通。然而，现在添加建筑材料模型已经太晚了。此时，项目经理A未向项目总公司负责人汇报重要信息，信息发布中的项目负责人和时间控制遗漏。

评标委员会评标后，最低报价的厂家中标，项目经理A按照当地规定将结果进行了网上公示，公示期结束后，项目经理通知中标厂商领取通知书并进行下步签约工作。

招标工作已经结束，但由于沟通工作中的遗漏，在项目签约工作中，分公司和中标厂家在建筑材料和价格上存在较大差异，总公司也

对该价格和招标价格不同提出异议，签约一度搁浅。

项目经理A协同专家和总公司负责人又一次前往该地进行情况核实。在这次的情况调查和核实工作中，项目经理A将所有过程做了详细的说明，专家进行了实地论证，总公司同意将该部分差额按照设计变更计算。

在管理首尾中，项目经理A将此次沟通的完成记录并将遗漏部分作为沟通中的范围变更以留取记录为完善以后类似项目的沟通计划。

让我们来设想如果该项目经理不出现任何遗漏的情况下，该项目的执行情况。对于第一次遗漏，如果该项目经理重视了沟通中可能出现的过滤和障碍情况，就会考虑到该项目组成人员转述的要求不一定非常准确，进而会在和管理部门中进行证实。证实后的项目经理A应给总公司和分公司的负责人员声明此事，并给出合理化建议，即为了避免以后和中标厂商就建材类型产生大的分歧，而细化招标文件中的有关条款，虽然前期工作时间会稍长，但节省了后期工作并避免了总公司因此而对招标结果产生的疑虑。当第二次项目经理通过有效沟通了解到实际情况时，如果将信息传达给总公司，即使最终未能更改招标文件，总公司也会对此情况了解并知道可能引起的后果，提前做出准备，最终的签约顺利一些。项目经理在这两次沟通中虽然随后都采取了补救措施，但由于时间原因，招标项目的顺利进行受到了影响，由此还产生了招标成本的增加。

我们再给出一个项目经理A成功的沟通案例。

项目经理A受某国家事业单位的委托，采购一批器材。该项目特点是该种类器材的使用寿命有限，需要每年都进行采购。在沟通过程中，项目经理A了解到由于该种类器材年年采购，造成投标厂商已经熟知项目单位的预算情况，大都接着项目预算进行报价，很难节约资金。经过深入有效的沟通，项目经理A又了解到该项目单位还需要小批量的某种器材，但缺乏资金，很想从该项目中节约一些资金以便再次申请使用该部分资金购买小批量器材。而从其他渠道，项目经理了解到投标厂商如果按照预算报价，利润非常高，实际上还有很大的降价空间。根据这种特殊性，项目经理A借鉴了建设工程中的最高限价，限定了投标厂商的报价不能高于合理的最高限价。然而这种“创举”是否可行还是个问题，项目经理A通过同项目单位及有关主管部门的主动沟通后得到了肯定。招标结果最终令大家都很满意，项目单位达到了节余资金的目的。

让我们来设想如果该项目经理未能深入有效的进行沟通，该项目的招标还是按以往的普遍做法，虽然也能完成，而且也无不妥之处，但是不能达到用户的要求深度，恐怕也难以让用户完全满意。

项目管理概念中提到项目经理90%的时间花在沟通上，这足以体现沟通，特别是有效沟通对于项目成败是多么关键。以上两个案例无法完全涵盖项目沟通在招标过程中的重要作用，仅为笔者在实际操作过程的心得体会，不足之处还望大家指正。